阅读钱德勒（五）

　　上一篇我们谈到企业家式的企业通过建立广泛的销售和采购组织，完成了现代化的大生产与大分配的结合，并实现了建立中层管理组织的开拓性工作。

　　但是，企业家式的企业对现代高层管理阶层的形成贡献很少。造成这一现象的主要原因是老板们仍然身兼数职，其他高层经理人数一直教少。而包括老板们的少数人员很少有从事客观的评估和长远规划的时间或意图，他们陷于日常经营的琐碎事务而无法自拔，亲自审阅各部门的报告和统计资料，几乎没有职员为其收集信息并提供专门的建议。“他们对其属员的升迁、任用和解职，个人一时的喜好和客观分析的成分各占一半”。

　　钱德勒分析道，虽然这些企业家创立其庞大的企业的成就非凡，甚至有些是显赫的战略家，但其企业的长期计划也是非常个人化的。“他们的行动只是个人对新的需要的机会的反应。他们并没有系统地为公司的持续成长作过计划。他们很少采用正式的资本拨款程序，也很少编制财务预算。在比较例行的现有作业和设备的扩充方面，他们只是根据中层经理所提出的特别要求而进行裁定”。而在客观上，高额的现金流量使得这些企业在财务上得以自足。

　　这样，这些企业的成长毋定说是一些不同的中层经理对短期需要和机会的一种反应结果。

　　但是，钱德勒认为，企业之间的竞争，归根到底是它们的经理和组织之间的竞争。一家公司的成功，主要决定于其管理层级制的质量。而这项质量又反映了高级主管在挑选并评估其中层经理、协调其工作以及制定全盘计划和给整个企业分配资源时的能力如何。

　　真正的现代高阶层管理的实践和程序，是从经由合并而形成的工业企业中发展起来的。因为，只有合并，才把更多的不同背景的人带进了高阶层管理中来，一个家族或一个单一的合伙人集团只能占有部分股份，尤其是为改组企业而发行股票，股权就更为分散。

　　最为重要的是，合并的企业与经由内部扩充而成长的公司，面临的管理问题更为复杂，需要背景不同的高层经理从事持续不断规划工作。

　　这类“经理式的企业”与“企业家式的企业”不同之处在于，“前者的高阶层管理和中阶层管理全由专职的支薪主管所掌握。企业的所有者不再管理企业。”

　　新型的经理式的企业与我们曾提到的钱路公司管理结构比较类似，但也有重大区别。铁路公司的建立与合并成长，与投资银行家和金融家的关系密切，因此这些人在铁路事务上的影响较大。而大多数经理式企业的高层经理是由合并前原拥有并经营自己企业的有经验的制造业者，而且这些企业所需资本少于铁路，并能产生高于铁路公司的利润，对外部资金需求并不殷切，所以进入董事会的金融家就比较少。

　　钱德勒例举了一次大战前美国最重要的四家工业集团（标准石油公司、通用电气公司、美国橡胶公司和杜邦公司），来说明经理式企业不同类型的部门组织和经营实践。

　　在四家公司中，通用电气仍受金融家较大的影响，所以更偏向于铁路公司发展出来的那一套管理方法，并由此形成集中的、按职能划分为各部门的组织结构。

　　这是因为通用电气是由几家机器制造公司合并而成的。它的产品和生产过程在技术上的先进与复杂程度，当时就是最领先的。在合并和整合过程中，通用电气与铁路公司一样感到有必要到资本市场寻求资金。

　　于是，公司的董事会和高层管理的设计与铁路公司类似，主要是由外界金融家组成。在董事会成员中只有两名支薪经理。

　　标准石油公司的总部是以一种渐进的、特殊方式建立起来。成立于1882年公司带有明显的托拉斯性质。公司的集中化组织为这个强有力的标准石油联盟的各个成员，提供了一个监督并协调其各组成公司的经营、和为整个集团确定投资决策。

　　这种托拉斯当然要比松散的卡特尔联盟对协调价格和生产计划以及安排联合装运共同采购更有控制力。不过，由于它属下有着众多大小不一的子公司，管理整合的难度较大。

　　于是，采用各种委员会制度来协调在不同子公司中执行类似职能或活动的经理工作，就是很自然的事了。然后，在此之上架设由一个九名理事组成的执行委员会负责全面管理。

　　但是，标准石油托拉斯也太庞大了，它的三个最大的炼油子公司，就要提供全世界五分之二的煤油供应。其他的各种生产产品的销售网络则更是多而杂。所以，公司的执行委员会未能为资本分配和其他的高阶层管理功能设计出有系统的作业程序，反而成了一个大杂烩的组织。

　　标准石油公司还留下一个值得注意的“遗产”，那就是它后来演变成了一种被称为功能性控股公司的管理组织结构。这种利用各子公司执行不同的经济功能，以及采用委员会和职能部门以协调并控制这些子公司的活动的管理方式后来被欧洲广泛使用，也在当代中国出现。

　　尽管钱德勒认为这是“为了有效地组织由许多子公司组成的、庞大的结合企业集团而采取的正常的合理的方式”，但在美国仿效的公司很少，它们还是采用了更为清晰的铁路公司的管理模式，把各公司结合进一个单一的高度集中化的管理结构中，从而将这些公司纳入自己的系统，而不是把这些公司作为合法的管理实体看待。于是这些管理系统并不依赖协调委员会，而是通过职能部门加以管理；利用分设权利机构和职能机构的方式来协调各管理层次的活动。

　　钱德勒将有铁路公司发起的集中管理模式结构主要归之于金融家和投资银行家的偏好，因为他们不愿采用那种庞大的独立的地区分部的分权式的组织。这是有道理的，因为直至今天的股东对一家控股公司形成的上市公司也会带有一些疑惑，他们仿佛进入了盘丝洞，各种错综复杂的股权关系方便了企业的关联交易和财务操纵。