阅读钱德勒（六）

　　在促成现代工商企业的成熟方面，杜邦公司作出的贡献良多。

　　1902年由三个年轻的杜邦表兄弟买下杜邦公司的控制权的时候，它还是一家小公司，只有六名股东，而且全是杜邦家族。

　　而接管公司的这些年轻人及同伙，都是训练有素的工程师，他们对于铁路、钢铁、电气及机器制造业中最先进的管理方式了如指掌。所以他们对杜邦公司的重建有着深谋远虑的眼光。

　　他们的目标是支配整个炸药工业。“其手段是尽量做到最充分和最稳定地利用最有效率的工厂，使单位成本降到一般小竞争者无法达到的水准”。

　　但是，杜邦公司的高明之处在于，他们并不想最大化地占有市场份额，而是控制炸药生产能力的比重，不要超过市场份额60%。

　　这一判断并不是出于对反垄断法律的畏惧，而是过高控制炸药工业生产能力的百分比，会使他们无法得到纵向结合的最大利益。

　　因为，制造业的本质就是稳定和充分生产，而需求是不稳定和同期性的。当出现滞销时，如果杜邦拥有60%的份额，仍可利用成本价格达到充分生产。若杜邦彻底垄断市场，滞销时，只能降低产量，造成损失。

　　杜邦公司十分注重财务管理，为公司的所有工厂办事处发展一套相同的会计程序，并牢固地控制流动资本的稳定供应。

　　更重要的是，杜邦公司发展出了一套后来成为二十世纪工业标准会计程序的会计方法和监督，结束了成本会计、固定资本核算和财务会计三者之间长期互相分隔的现象。

　　杜邦公司十分注意对通用电气管理模式的学习，但它对通用电气等公司发展出来的关于利润标准定义有疑问，即盈余（销售额和成本的差额）和销售额或成本之比。

　　杜邦公司认为真正能够说明利润是太高还是太低的检验标准，是投资于此项生意的资本回收率，而不是利润对成本的百分比。正如一件只需要廉价设备的商品，虽然其售价只比成本高出10%，它的投资回收率要高于另一种售价为成本的两倍、但在昂贵的设备上进行制造的商品。

　　为了计算这种回报率，除了革新过去的将固定资本支出都算作经营费用的一次计入法的会计制度，更为精确地计算固定资本、库存、应收帐款等精确的数据外，还要精确地反映出材料流经公司设备的速度和数量。

　　后者（投资周转率）的定义指标则是销售量除以总投资。既然生产率和库存周转率愈高，则投资回收率愈大，于是投资回报率是投资回收率与传统的定义利润公式的乘积。这种反映企业对其资源的使用率的方式即是至今仍被人使用的杜邦公式。

　　杜邦公司也对仍是公司财务的核心问题—资金如何在为未来投资与红利之间的进行分配—表示了极大的关注，并设计了新的管理程序。而各种监督和财务预算程序的核心政策是：“假如同样的金额可以在公司别的方面得到更好的运用，那么就不会把这笔钱花在增添经营设备上”。

　　上述的种种组织管理创新，终于让杜邦公司完成了中层管理与高层管理的职能划分，使中层经理可以专心致力于生产和分配过程的管理和协调，而高层经理则集中精力从事整个公司的评价、规划和资源分配的工作。

　　杜邦公司不仅首先自己实现了通用电气开始的完善化管理形态，而且帮助其后的通用汽车公司从一个企业式的企业到经理式的企业的转变。详细“情节”，我在近期的《财经》杂志作了介绍，可参阅。

　　不过，像杜邦公司这样有系统有目的完善现代管理形态而且发生如此巨变的企业在当时绝少，至少直至1917年，杜邦公司还是个领先者。

　　为了说明这点，钱德勒举了美国橡胶公司的例子。该公司成立于1892年，比通用电气公司还早八个月，但它的经理们却花了近20年的时间，才完成了一个和通用电气公司的管理组织堪与比拟的组织结构。

　　在公司开始的十年中，管理层并不是没有看到管理集中化的好处，却推行无力。这里有他们不注意长期的策略或组组结构的主观因素，也有客观的原因。通过横向合并而来的公司仍继续作为合法的单位照常经营，这些以前的独立工厂的老板们不愿听从总部办事处的命令，而那些成为支薪经理的从前的销售公司的主管们，也有同样的情绪。

　　十年后公司来了一位新的董事长，开始有意识地关注公司的组织结构和策略，花了十年时间，才搭建出了一个比较有序的职能组织机构。但仍存在着职能和活动的重叠、以及上下联系和权责不清的现象。这些现象一直到1920年代的晚期，公司进行了一次彻底的管理改组以后才告结束。

　　美国橡胶公司的缓慢演化是当时公司组织与结构变迁的常态。中国类似的变化，也是任重道远。