基于商品供过于求的趋势，商家为招揽顾客扩大销售，挖空心思地推出了
种种针对消费者的优惠营销计划，然而万变不离其宗，其最终目的是通过这些
诱人的优惠，以量取胜

一

     在美国,12月是一年中购物最旺盛的时节。圣诞再加元旦的节假日过后，
商店里仍然熙来攘往，但细看之下却有有趣的发现，来退货的人比来捡甩售便
宜货的往往更多。退货的人顶多只需要说“我不喜欢这件东西”，就构成退货
的充足理由，而店里也懒得去问，按原价照退不误。互送礼物的人因此常常附
以收据，方便受礼的一方自行去作退货处理，事实上就等同于送现金。

     美国的消费者大爷们退货的“权利”恐怕是其他国家鲜能企及的。譬如，
日本的店员常常以点头哈腰礼遇顾客，但论到退货，却会敬谢不敏。退货的
事，无论是在欧洲、中国港台地区、或在中国内地，想来也令人发怵：先生
们恐怕遭店员奚落，往往会退缩，多叫太太们出面。记得10年前，笔者曾往
德国亚琛参加研讨会，用越洋电话订了三天的酒店。抵达后发觉酒店甚小，
不及对街的假日旅馆，于是向酒店老板要求只住一晚后次日退房，竟遭到拒
绝。我当即援引信用卡用户保护条例说明退房要求乃合情合法。那德国老头
可真倔，语辞激切地责备说“这世界的规矩都叫你们美国人给搞坏了。”说
罢把我轰将出店，连第一晚的费用也气得不收！

     近来国内的规矩似乎真的被美国人搞坏了不少：一些家具城承诺只要顾客
不满意所购的家具，即可退货，即家具城先付退货款，再由家具城向各个店铺
收款。更有一些开发商打出允许预订房，甚至已入住一年半载的购房者仍可以
原价退房。如此的优惠即使在美国也是闻所未闻的，在那里，反悔期在签约预
付款后只在3至7天之内才有效。

     除了退货十分随意之外，美国消费者往往能够享受商店保证的最低价。施
行的办法是，顾客在某店所购的物品在30天或60天内价格有所下降时，可以得
到十足的补偿。这类保证不仅适用于本店售出的，也适用于其他店以更低价售
出的同一商品，而且更加优惠，可得到差额的110%。举个例子，某甲在A店买
了一个1000美元的SONY摄像机，五个星期后发觉同一型号的摄像机在B店仅售
800美元，某甲即可向A店索回220美元；假如此摄像机在A店的价格降为800美
元的话，他只可索回200美元。这不显得太过优惠了么？让我们来分析一下其
中的利弊。

     首先，在一定期限内补足由降价而来的差额是必需的。因为顾客能在同一
期限内随意退货，若商店不补足其差价的话，则顾客大可退了重买一款新的，
徒然增添商店不必要的手续、服务，甚至退了货不再购买的风险。因为有了保
证低价的政策，商店能让潜在的顾客消除顾虑，既不用担心惊近期内降价的损
失，也令他们不必再费心到处逛街去寻求更低廉的价格，比较容易作出立即购
买的决定。这样，商店毋须降价就能够压缩库存，加快了资金的周转。同时，
商店把降价的压力推给了竟争对手，竞争对手即使削价，还是无法夺去你的客
户。因为顾客可以拿了其他商店的降价广告，到你的店以竞争者的低价来购买
你的货品，既方便还可白得差额的10%。当这种信息反馈给竞争者时，就会促
使他们打消通过降价来扩大市场份额的动机；相反地，竞争者也会倾向于采取
同样的低价保证的做法来保护各自的客户基础，恶性价格战于是乎得以缓解。
如此，双方都不必靠降价来争夺顾客。到头来，顾客反而要付出比没有低价保
证时更高的价格。

     除了上述的理由，低价保证承诺的成本其实也不像初看时那么高。因为有
了低价保证，许多顾客购物之后，心里感到很坦然，不再会时时去关注无论是
本店或是竞争对手的降价消息，30天或60天的期限过去之后，保证也随之失效
。加之，商店可以只向厂商批发只有本店才出售的特殊型号。这样一来，竞争
者的削价被视为仅仅适用于不同类商品，本店就可以避免履行低价的保证和退
款。比如，惠普完全相同的打印机就故意有多种不同的型号。这种特定型号的
方式因而可减低竞争商店之间的可比性。事实上，有保证低价承诺的商店多半
是规模较大的连锁店，它们能够利用大批量进货的优势拿到厂商的最低价，事
先就已经压缩了竞争者削价的空间。

     上面所说的低价保证，比较适用于面对众多小客户的大供应商，是一种B2C
的营销术。 我们再来谈谈它的B2B的变种：“最优客户待遇”。

二

     最优客户待遇的典型做法是客户要求供应商给自己的供货价格不高于给任
何其他客户的。这种做法在表面上似乎有利于客户，对供应商是一个强约束：
供应商无法悄悄地给其他客户更大的折扣而将你撇在一旁。试举一个例子来说
明：某厂商甲承诺给它的10位客户最惠客户待遇，供货价格是20元。甲为了扩
大市场份额，争夺竞争同行的客户。如果有哪位新客户要求以18元来进货的话
，甲就会陷入进退维谷的境地。如果对这个潜在客户降价的话，对原先的10个
客户也须以同一幅度降价，结果的损失将为：-2×10=-20元，足以抵消新增客
户所能带来的任何好处。然而，这种硬约束对于供货方而言并非全然不利，古
言道“置于死地而后生”，有了这种约束之后，供应商的态度会更趋强硬。受
到最优客户待遇的限制，供货商会非常认真地对待每一个降价的压力，而倾向
于拒绝任何单一客户的降价要求。从客户一方来讲，它们会倾向于接受供方所
声称的降价损失过大的说法，还会觉得自己既已取得最佳待遇，似乎也应该满
足了，于是在谈判中就不再下工夫去“斤斤计较”。多数情况下，公司的采购
人员会认为得到了“最优客户待遇”，自己确已尽职，大可以向上级报告说已
争取到最好的供货价格，任务已经圆满完成了。假如市场中只有为数不多的供
应商在竞争，它们也会倾向于达成默契，向各自的客户提供最惠待遇来保护自
己的客户基础，不再需要通过降价来互相竞争，因为削价竞争的结果极可能是
两败俱伤。

     美国有一个案例最能说明这种似是而非的关系之奥妙。上世纪九十年代初
，美国国会通过一个法案，规定社会健保计划所付给药厂只能是平均批发价的
88%，或者是最低的零售价，两者取其低。国会以为这样就能节省大量社会健
保计划的医药开支。当时社会健保计划已经入不敷出，有捉襟见肘之困窘。受
到“最优客户待遇”的约束，药厂都不敢再轻易地降低批发价，或给零售商以
新的折扣。因为社会健保计划的采购量十分庞大，由降价去开拓新客户的好处
完全无法抵消由此而来的健保计划法定价格所造成的亏损。歪打正着的是，正
因为药厂坚挺其价格，批发价的平均值反而上升了。到头来，不但药价的竞争
削弱，其他的病人因之却要付出更高的价格。根据调查统计，社会健保计划的
药费开支事实上反而比在新法规订立之前高出了5%到9%！

     “最优客户待遇”对我们应该是耳熟能详的。中美的贸易官司打了十数载
，美国直至去年才通过了对华进口商品的永久性非歧视贸易待遇。其实“最惠
贸易国待遇”的基本含义原本就只是进口商品的关税不比其他的贸易伙伴为高
罢了。中国加入世贸组织的努力可谓艰苦卓绝。入关在即，仍然有人在争论我
们入关的策略：是和美国先谈判划算呢还是与欧盟先谈为佳？从以上的分析，
我们不难看出，让实力最雄厚的客户先得到“最优客户待遇”有助于加强我国
的决心和地位，从而能够比较容易地拒绝次要的客户（如墨西哥等）得寸进尺
的要求。既然美国是超级强国，也是我们最大的出口国，同美国先谈显然是合
理的。

三

     随着市场竞争的逐渐展开，国内的商家也越来越感到客户的分量。在物资
紧缺时代客户排队等候的脚现在居然变成了向你发号施令的脚: 若是你的产品
质量和服务不到家，客户立即可以用脚投你的竞争厂商的票。反过来讲，“顾
客就是皇帝”之类的套语也颇有误导之嫌。商家所在意的，紧着要为之服务的
并非所有的顾客，而是特殊的客户群体，即常常光顾生意，又让阁下有丰厚盈
利空间的那一族；遇到掂斤扣两、囊中羞涩的顾客，任他们投向竞争对手，也
不值得你挽留。说到底，市场充分成熟的标志，不外乎“金钱面前人人平等”
。而营销的底线，就像福特老头所描述的那样，每赚一元钱利润要向顾客提供
比你的竞争者略多一点的效用。由是，企业以争取优质客户为职志，度身定做
式地替他们裁量产品和提供到位的差别化服务。

     CRM（Customer Relationship Management, 或称客户关系管理）在新
经济中已渐成时尚，围绕着它涌现出许许多多营销的招术。不过准确地讲，其
中精萃的方法在网络新经济到来之前就已大行其道。这里让我们再举两例。

     首先来看一下国内渐行普遍的航空公司积点办法。上世纪八十年代初，里
根政府解除了美国航空业的管制，始料未及的是，直接后果之一却是竞争过甚
，大小航空公司纷纷靠削价恶性促销，亏损的压力突然加剧。作为对策，美航
（AA）1981年率先推出里程积累计划（AAdvantage）。乘坐的里程可以积累
到乘机者的帐户里，平均每累计25000英里，就可免费乘坐国内任何两地来回
一次，50000英里可去欧洲来回旅行，60000英里则可免费去亚太地区一游…
…该计划推出后立刻大受欢迎，一年之间就有超过一百万人参加，大大提高了
美航乘客的向心力和忠诚度。为了迅速积累里程数以获得免费旅行，顾客常常
倾向于乘坐美航的航班, 即使票价不是最低，班次时间亦非最佳。这项富有新
意的计划是如此吸引人，仅仅两个星期之后，全美第二大航空公司联航（UA）
也推出自己的里程计划（MileagePlus）; 3个月之间，几乎所有的大航空公
司都相继效仿。从表面上看，里程计划引起的新一轮竞争尘埃落定后，各方似
乎又回复均衡，仍旧保有各自原有的顾客群和市场份额，其实却不尽然。因为
大航空公司的航线覆盖面宽，班次频繁，容易积累里程，更容易把乘客吸引过
去。参加计划之后，所积累的里程成了乘客选择航空公司的主要考虑因素之一
，不但削价的吸引力因而有所减弱, 即便小幅提价也不至于吓走已参加了里程
计划的顾客。对于出公差的旅客尤其如此。机票的钱可以报销，可以抵税, 但
积累的里程却能够转给妻儿亲朋去用。美国有许多合家渡假旅行，都是享用免
费的里程计划机票的结果。虽说联邦政府也有规定，要求公职人员把由纳税人
的钱买的机票所积累的里程归公，但几乎无人理睬。美航，联航，以及其它大
航空公司都非常明白这中间的奥妙。运用里程积累计划，切实地缓解了彼此诉
诸于恶性削价来争夺市场的冲动。

     从账面上讲，可用于免费旅行的里程相当于航空公司的应付帐款。例如美
航在20年中积欠的英里数大约要用波音747巨型客机飞五万个来回才能够兑现
。但是考虑到如下几个因素，我们就不难明白，实际上的负担远没有初看时那
么沉重。航空公司把每个班次的免费座位限定在一个相当小的比例；在旺季，
特别是在节日时期，通常不让使用里程免费飞行（blackout dates）；积累
的里程往往受时效的限制，忘记使用或者累计不足，就会过期作废等等，实际
兑现的里程数要低得多。

     里程计划的成功应用也显示在以后层出不穷的营销术创新里面。酒店、出
租车和其他消费，如打长途电话、购物也纷纷加盟里程计划，共同促销来网罗
顾客群。最近几年航空公司结盟联航颇为热闹，这使里程计划更形扩展。比如
坐中国国际航空（CA）的飞机去美国旅行，你既可把里程积累在国航的知音卡
上，也可以计在美国西北航空公司的里程计划头上。

     与航空公司的里程积累计划有异曲同工之妙，美国通用汽车公司也引入了
使用信用卡积累购车抵扣的营销策略。在避免直接削价竞售的情况下，奖酬自
己的客户，提高他们的忠诚度，进而扩大交叉销售渠道，与合作伙伴相得益彰
地进占市场份额。

     趁着八十年代初国际石油价格飚升，日本的小型汽车仗着自己卓越的品质
管制大举侵削北美市场，造成美国三大汽车厂商的累累赤字。1992年通用汽车
公司赔了45亿美元，是美国企业史上最为惨重的亏损之一。通用汽车对自己的
营销策略痛加检讨，深感仅凭降价定会激起福特、克来斯勒循环杀价的反应，
断乎难以为继，于是在1992年9月和家庭银行（Household Bank）联手推出通
用信用卡。这种卡和其他信用卡一样可以从事各类购物消费，独到之处在于每
用此卡消费1元，便可积累5分钱，用于将来买通用汽车的抵扣。每年积累额限
于500元，7年内有效，总额能积累到3500元之多。通用耗费一亿二千万美元大
事宣传这项计划，效应十分可观：四个星期之内发卡超过一百万户，两个月不
到，升为二百万户，一年之间更增至五百万户。最初的十八个月，就有十二万
三千辆通用车是用了通用卡带来的抵扣来购买的，每辆的抵扣额平均为325元
。这些信用卡的贷款余额则高达33亿美元，之后一直在递增着，它对通用车的
促销威力可见一斑。

     福特汽车马上响应，并在半年内跟进。它和花旗银行联合，向花旗的三千
万信用卡客户及福特车的使用者推销福特卡。它的条件较通用公司的更加优渥
：每年的积累抵扣款是700，五年中可积累到3500的上限。一年后福特卡也有
了约五百万的用户。富豪、丰田等也群起仿效，信用卡抵扣于是成了汽车促销
的通行手法。

     现在让我们来分析一下这个营销术的道理所在。假如福特所推销的一款汽
车价格为15000美元，福特卡用户所积累的平均抵扣额是1000美元的话，那么
对于这些用户，（他们多半是福特车的用户，倾向于使用福特卡，兑现所积累
的抵扣来买下一辆车，）福特车的实际价格是14000美元，然而对于其他潜在
的买车者而言却仍是15000美元。这部分人既然没打算购买福特车，对福特车
的抵扣自然没兴趣，多半也不会有什么意愿去用福特卡。基于这个事实，福特
甚至可以直接（或变相地）把车价提高，比如说，抬到15500美元，这样对于
有抵扣积累的福特卡用户的实际价格是14500美元，对其他的购车人，包括传
统的通用车用户，价格则上升了500美元，缓和了对通用的压力。这个信息立
即明白无误地传递给通用（或丰田、本田等等）。作为回应， 通用也会倾向
于抬高自己的车价，只要通用车的爱好者——他们会倾向于多用通用卡来积累
抵扣——将来实际付的车价低于未提价前的水平。其结果是，通过信用卡加抵
扣的方法，汽车公司有效地通过差别待遇保护了各自的顾客基础，再无必要恶
性砍价，伤到利润的底线，也不怕略微提价而损害本公司的市场份额。 这种
方法还带来另外一些附加价值。例如和通用合作的家庭银行几乎一下子增发了
一千万张新卡，发卡量从全美的第十名跃升至第五位。虽然按合同它要把卡业
务赢利的20%返回给通用，不管所积累的抵扣日后是否真的买了通用车，对银
行都是非常有利的。因为通用卡的平均年消费量超过5000美元，是一般信用卡
年消费2000美元的两倍半。通用卡所创造的新的顾客群是两个战略伙伴展开交
叉推销的平台，各种新的广告推销于是以更大的规模便捷地展开。

     里程积累计划和信用卡抵扣计划本质上是相同的，两者都对不同的客户群
实行差别待遇：优惠自己已有的客户，增加他们的忠诚度和向心力；区别对待
对方的客户群，以缓和竞争压力，减低遭竞争对手报复的风险。这同靠降价等
手段吸引潜在的客户以扩张市场份额的通常做法大异其趣，对于传统的营销术
，正可谓是反其道而用之。