浦发银行董秘沈思：
倾力打造百年银行
　　我们反思目前银行普遍对资本的极度渴求，主要是中国银行业单纯靠存贷利差的盈利模式导致对资本倒逼所造成的，在这种模式下，只有把规模做大，才能取得总利润的上升，而拼命扩大贷款规模又会造成资本极度耗费和风险过度积聚
了解规律搞好业绩
　　问：浦发银行在今年4月将原发行60亿可转债改为增发不超过7亿A 股，这是为什么？另外，目前的中国银行业对资本金如此渴求的根本原因是什么？
　　答：目前浦发银行的融资方式从发可转债改为增发，完全是出于公司对资本充足的考虑。到目前为止，浦发银行不缺资金意义上的钱，我们有 3000多亿存款，现金流量充沛，但作为资本意义上的钱非常缺，毕竟几千亿的存款不能变成资本。发行可转债之后，不仅是至少需半年后才能转股，也就是说今年没有资本意义上的资金充入，而且到明年可以转股时，到底能转多少也非常不确定。但如果增发，所得资金马上就可以计入我们的核心资本，满足资本意义上的资金需求，支撑我们更好地发展。
　　目前的上市银行融资问题在当前银行资本金要求越来越严格的情况下，有其必然性。当然我们从银行角度扪心自问，有两个问题，一个问题是，提高资本充实率，是不是只有发股票这么一条路？我们认为可以多管齐下。第一条路当然是发股票包括增发或者配股；第二条路可以是债券融资，比如浦发银行准备发行的次级债，因为债券资金可以计入银行附属资本；第三就是内源型融资，利润的滚存。
　　另外一个问题是，扩展业务是不是惟有充实资本金一条路？我们认为可以进行资产结构调整。这个问题原来认识不足，但现在认识越来越充分了。面对稀缺的资本资源，我们改变过去只考核利润而不计资本耗费的分配制度，要求下属机构和部门在资本既定的条件下，尽量争取高的收益；或者在收益水平既定的情况下，尽量减少资本的耗费，以达到扩展业务提高收益的效果。在此情况下，我们反思目前银行普遍对资本的极度渴求，主要是中国银行业单纯靠存贷利差的盈利模式导致对资本倒逼所造成的，在这种模式下只有把规模做大，才能取得总利润的上升，而拼命扩大贷款规模又会造成资本极度耗费和风险过度积聚。今后我们要加大不耗费资本的中间业务规模，调整结构，以减少对资本的渴求和耗费。
　　所以，在当前银行补充资本金是必然的前提下，我们要寻找融资的多途径，减轻证券市场的压力，并均衡即期分配和内源性积累。另外就是逐步改变银行的盈利模式，减少对资本的倒逼。
　　问：浦发银行管理层是否关心自己股票的价格走势？
　　答：公司的股价，我们也是非常关心的。我们办公室有专职人员在每天股市收市后，编一份股市快报，内容主要有当天大盘走势、五家上市银行股票的走势以及分析，加上一些市场的重大信息。目前这份快报成了行内的一个小品牌，看的人不仅仅是因为关心证券，更多的是想看浦发银行股票的市场表现。过去，我们说股价不是我们所能左右的，要远离市场，搞好业绩。但现在我们开始重视股价了，因为股价和你的业绩、资产运作方式都有关系，埋头做好业绩当然是根本，但股价的波动其实是市场内在规律和投资者行为结合的体现，关心股价就是去把握市场内在规律，了解投资者行为，也有利于我们自己的经营和业绩。虽然我们不能以市值作为惟一的衡量标准，但市值毕竟体现了一定条件下公司的市场相对价值，如果人家只跌了20%，而你却跌了50%，这就说明你有问题了。当然，对于股价，我们既要关心，又要理性，不以单纯的股价高低为标准。
　　问：目前国有银行也都在着手准备上市，如果建行上市了，你怎么评价金融股的前景？
　　答：建行等国有银行上市后，对金融股的评价我觉得应该分开来看。目前已上市的五家股份制银行，尽管参差不齐，但总体性质比较类似，都是股份制商业银行，且规模均比较小。而建设银行等四大国有银行就不一样了，原来都是国有独资，规模巨大。建行如果在纽约、香港、上海三地同时上市，估计最起码也有几十亿的流通盘子，而浦发银行目前也就 9亿股。另外，建行是国有独资，他们可以通过外汇来收购不良贷款等资源，而我们股份制银行就没有这方面的优势。所以，简单的类比就不一定合适。当然，上市银行属于同一个板块，股价会有一定的联动性。国有银行上市后，一定阶段存在的比价效应对已上市银行股也会存在压力的。
稳健经营大受青睐
　　问：现在国家的宏观调控对浦发银行是否会有影响？
　　答：现今的宏观调控主要是针对局部行业过热而采取的措施，对金融业有一定的影响。实践证明，货币政策在紧缩时期效果比较明显，财政政策在扩张时期效果比较突出。所以，今后的紧缩政策更多地会动用货币政策如提高存款准备金率、票据回购等控制商业银行的流动性措施。至于浦发银行，我个人认为影响不是很大，这主要有几个因素：
　　第一，直接提高存款准备金率对浦发银行影响不大。目前浦发银行有 3000多亿的存款，提高一个点的准备金率，也就是30亿，0.5的准备金也就20亿不到。但我们的存款毕竟不是都能放贷的，所以，相对3000亿的存款，存款准备金率上调导致的资金抽紧从数量上不足以形成全面的影响。
　　第二，浦发银行从去年开始就已经对一些行业进行了调整，这并不是说浦发银行对国家宏观调控有先知先觉，而是完全从自身风险角度进行的正常调整，而这种自身风险调控的举措又和国家宏观调控对接，因此得了国家有关部门的表扬。2002年，当时中央银行121号文件还未出台，浦发银行便从风险角度出发，以上海为例，对7000元以上的高档楼盘的贷款进行严格控制。我们认为，贷款要和现实的消费能力相对称，不能单纯地看炒房会带来的收益。当时出于对自身风险规避的要求而进行贷款结构控制，到目前，浦发银行整个贷款结构得到了调整。这次宏观调控也反过来教育了我们，无论国家是否宏观调控，平时就注意风险控制和结构调整，才能使自身得到比较平稳的发展。一味求快求大，只能是一时高兴而已。
　　第三，宏观调控的力度和时间。如果宏观调控力度不断加强，时间不断延长，对金融机构的影响就比较大。金融机构的风险在热时一般不容易看出来，而在冷的时候，什么不良贷款等问题都会暴露和反映出来。目前宏观调控对浦发银行的影响还不是很大，但时间长了力度大了，还是会有一定的影响的。
　　问：在浦发银行的股东中，非流通股中花旗银行是第四大股东，流通股中UBS是第四大股东，境外投资者的垂青对浦发银行有什么影响？
　　答：花旗入股浦发银行，尽管比例不高，但对浦发银行来说有着重大的意义。虽然和浦发银行的合作只是花旗中国战略的一部分，但对浦发银行的经营管理等各方面都出现实质性的推进，如我们都非常了解的花旗与浦发在信用卡业务方面的合作，对浦发的信用卡个人金融业务有很大的促进作用。此外，还有风险管理、财务管理、人力资源管理等内部控制方面的技术。比如，花旗银行向公司派出了一位洋董事，该董事在董事会决策中，对什么事情赞成、弃权或反对及其理由，都非常负责地作出清楚的表达。我记得他第一次投弃权票的决议是，关于公司股份由甲公司转让给乙公司的问题，他认为对这两个公司不了解，不知道该转让对公司有什么益处，不愿投赞成票，但所有的转让又是符合法规和程序的，很难反对，最后选择了弃权。
　　而UBS看中浦发银行的是稳健、充足的拨备和长远的后劲。国内很多投资者认为浦发银行的拨备太多了，没有充分利用资金获取更高的收益，可是国外投资者偏偏看中了这一点。因为拨备充足对不良贷款的风险就有完全的保障，换句话说，假设我们的不良贷款全部收不回，但由于充足的拨备，对当期利润不会产生任何影响。曾经有人与UBS交流，问其对在浦发银行的投资至今没有盈利有何感受，他们说这只是系统性风险，而不是由于浦发银行个别经营的问题。
　　总体上，这两家国外金融机构的青睐，一家是从经营管理上对浦发银行进行了积极的实质性推进，另一家从二级市场对浦发银行的稳健经营作出了肯定。
扬长避短 决胜竞争
　　问：我们在《Value》2004年第7期的《上市银行大比拼》中对五家银行A股的年报数据作了分析对比，浦发银行各项指标都不错，今后你们将着重发展哪些方面？
　　答：首先是个人金融业务。过去，浦发银行比较侧重公司业务，其占总业务的90%，个人银行业务仅为10%。导致如此不协调的业务结构比例，主要是由历史原因造成的。公司在由上国投、申能股份、宝钢等18 家单位发起创立的初期，希望在短期内能迅速达到一定规模，而个人存款吸收比较慢，一笔公司业务往往相当于几百笔个人业务，在有限的资源下侧重公司业务是一种必然的选择。经过十多年的发展，公司已经发展到一定的规模，原先的策略需要逐步改善。另外，随着我国经济的发展，居民收入不断提高，个人金融业务未来发展空间十分巨大。
　　第二是中间业务。中间业务的好处是，业务开展可以不耗费资本金，在当前银行业务扩展受资本限制的情况下尤其需要重点发展。另外它有联动性，即在做中间业务的同时也会带来存款和贷款业务，如银行的存贷汇中的“汇”，也可以给我们带来收益。
　　第三块业务，金融创新业务。尽管目前不是很明朗，但未来空间非常大。现在金融企业间的合作只限于资金和清算层面上，如资金层面上的同业存款，银行代销保险后保险公司将资金存到银行，代销基金后基金公司将资金托管到银行；清算层面上的银证通或者将来的银基通、银保通等。今后我们则要加强金融企业间的渗透和合作，利用各自行业的优势，共同开发体现行业优势的产品，如现在有企业保本基金，今后是否可以设立银行保本基金，利用银行信誉高和基金专业理财的特点，令投资者既放心又能获得比较稳定的收益。但这只能根据未来监管和法规的节奏逐步跟进。
　　未来浦发银行将加强在个人金融业务、中间业务和创新业务三方面的拓展，从而丰富产品，完善服务，减少资本耗费，提高收益水平。
　　问：浦发银行曾经开展过一些银行同业收购，请问今后你们作为全国性股份制商业银行，你们的扩张战略如何？
　　答：浦发银行在1993年成立时，其身份还是一个地方银行。1994年在杭州设立了第一个非上海地区的分行，意味着将业务范围拓展到长三角地区。1996年在北京设立了分行，标志着浦发银行成了一个全国性商业银行。到目前为止，浦发银行在全国共有24个分行，将近320个营业机构。
　　这当中，通过银行同业收购而扩张的共有5家，标的均为比较小的地方金融机构。当时的动机非常简单，我们想到昆山、常熟、乐清、瑞安等一些经济非常发达的县设立营业机构，如昆山一个县的财政收入甚至可以抵得上宁夏一个自治区的收入。但按照当时的国家政策，普通的商业银行是不能到县或县级以下地区设立机构的，惟一的办法就是兼并收购当地的金融机构。所以，我们在一些不能直接设立机构的发达县级城市进行了一些收购操作。当然，我们的扩张不能与强大的国有银行进行全面抗衡，所以，我们确立了今后的扩张主要在长三角、珠三角、环渤海这么几个地区，从而求得在区域内形成自己的影响。
　　问：作为股份制商业银行，面对国有银行与外资银行的两面夹攻，今后你们会有什么考虑？
　　答：目前，股份制商业银行与国有银行相比，无论是客户数量、市场份额、技术支撑能力、人才、经验和品牌等各方面，均无法与其抗衡；但惟独在机制上，股份制银行要比国有银行灵活。股份制银行小有小的缺点，但国有银行大也有大的难处。为此，我们应对国有银行竞争的策略，着重放在效率上，即我们的效率要比他们高。具体到从客户层面上来说，就是在监管许可的范围内，满足客户资金保值增值和系列交易服务的需求。国有银行之间拼规模的道路，我们不可以再走一遍。
　　与外资银行的竞争则主要侧重在本土文化竞争方面。外资银行进入中国市场，由于进入成本的关系，不会贸然地哗啦一下地冲入，肯定是分层次推进，而中资银行面对外资银行也不会如人们所说的兵败如山倒。尽管外资银行在效率和产品创新方面有他们的优势，但中资股份制银行也有自己在本土文化、本土客户和特定条件下的本土运作方面的优势，在网点数量上尽管还比较少，但相对于外资银行还是要多得多。另外，我们有一个统一的竞争策略，就是“今后的竞争是合作的竞争，今后的合作是竞争的合作”。所以，面对外资银行的进入，我们用这么三句话来表达我们的思路：“以更开放的心态迎接他们的到来”，“既要看到竞争更加残酷的一面，又要看到合作更有商机的一面”，“抓紧时间把自己经营好”。
　　总之，我们要清醒地看到挑战，更要清醒地看到当中的机会。

江南重工董秘施卫东:
努力成为中国最大的船配件基地
　　在电话里与施卫东相约采访时间，听着话筒里传来的爽朗笑声，一点也不觉陌生，因为6年前在他的热心安排下，记者十分顺利地完成了对该公司董事长的专访，并在当时引起较大的反响。6年过去了，他依然在董事会秘书这个上市公司特有且特殊的岗位上忙碌着，采访过程中，一如6年前一样，充满激情，充满着对这一职业的尊重与深深的理解，我们的话题很自然地从6年前的采访开始……
　　记：1998年，我们曾采访过公司的董事长陈金海，发现江南重工各部门以及各层关系处理得都很融洽。作为公司董事会秘书、办公室主任，请您谈谈自己在整个管理团队中是一个怎样的角色？
　　施：一般来说，每一家公司的管理体制上都有很大的差别。我认为，目前江南重工的管理体制、方式还是比较好的，在我们的企业文化里，上下级在沟通方面都是很自由、开放与民主的。以公司现任总经理为例，去年4月从北京到公司履职后，他经常有效地实施放权管理，非常愿意倾听公司其他管理人员以及基层工作人员的意见，进入公司不久即融入了江南的企业文化。对于企业的发展而言，管理层对文化的认同及融合非常重要，一个直接的好处便是较易形成团队合力，江南重工上市只有7年，但江南文化的延续却有近140年，在新的历史时期，对这样一种文化的扬弃是公司向上发展的动力。
　　我也算是公司的初创者之一，我见证了公司的成立、成长等不同阶段。由于角色及岗位的原因，在不断促进公司发展、规范运作等方面，我通常要认真考虑投资者和公司的利益，权衡利弊，做出切实可行的预案，然后交由公司董事会讨论通过。在这过程中，我的个人价值也得到了很好的实现。以前我曾总结，一个称职的董事会秘书应该是董事长或董事会的影子，在董事会上，如果不是董事就没有表决权，实际上，作为董秘有非常大的参与度，或许是个性使然，或许是太看重这个公司了，回顾自己近7年的董秘生涯，我更多地把自己定位为公司的管理者之一，与管理团队中的其他成员相互尊重，共同寻求促进企业发展的途径与方法，我觉得自己的一些管理理念可以通过不断地交流沟通让其他管理者接受。在这种开放式、民主的交流中，自己也能不断地汲取养分，充实提高自己。
　　记：刚才谈到了江南的文化，我们注意到江南重工事实上是源于有近 140年历史的江南制造局，非常想听听您对此的理解。
　　施：139年前，李鸿章推行洋务运动时成立了江南制造总局，江南造船厂一直以来被誉为“中国民族工业的摇篮”、“中国第一厂”，在近 140年的历史发展历程中，创造了无数个“中国第一”，也积累了深厚的企业文化。江南文化博大精深，公司董事长陈金海将江南精神归纳为“自强不息，打造一流”，我以为很有道理。这八个字既反映了江南在历史上的追求，也体现了现时江南的精神特质。那种自强不息又敢打敢拼，那种舍我其谁敢为天下先的精神气质，正是江南历经139年历史而影响力丝毫不减，无论风云如何变幻却始终站在时代潮头的最好诠释。回过头来看江南重工7年来走过的路，也正是伴随着这一文化精神。我们将“江南制造、装备中国”的理念融化于全国各地随处可见的重大工程之中，从三峡工程永久船闸到第一条磁悬浮轨道梁，从众多的机场屋顶到各具特色的剧院、会展中心钢结构工程，从标志性的上海八万人体育场到中国第一个F1赛车场的主看台，江南重工长期以军工企业的质量要求，打造着一个又一个世纪精品。
　　尤其值得一提的是，法国著名设计师安德鲁在中国的四件作品中，有三件作品都由江南重工完成其钢结构制作（分别是国家大剧院、上海浦东国际机场、上海东方艺术中心）。这些精品的树立同样也彰显了公司员工强烈的责任感、使命感和荣誉感。
　　记：为什么你们在1999年成功完成配股之后，没有进行进一步再融资？
　　施：这有多方面的原因。近几年公司效益在下降，净资产收益率没有达到配股条件。前几年全球船舶制造业都在走下坡路，这在一定程度上影响了公司的经营发展，而民用钢结构产品市场竞争日趋激烈，严重打压着公司主业的获利空间。但随着整个世界造船业的重心逐步往中国转移和从 2003年起世界造船业的强劲复苏，目前看，中国造船业在未来相当长一段时间内会快速发展并有可能成为世界第一造船大国。公司一定会抓住这个大好时机，回归造船业并分享由此带来的丰硕成果。但我们不追求神话，只讲实话，踏踏实实走发展之路。我们现在所做的所有工作就是围绕如何重新定位公司的产品发展方向并藉此尽快恢复融资能力这个中心而展开。如果一个上市公司不能融资，我想它在证券市场上的大半功能就丧失了。2010 年世界博览会给我们提供了很好的机遇，根据政府规划要求，我们即将搬迁至目标为“全球最大”的造船基地——上海长兴岛，搬迁之后，我们的生产设备可以重新配备，公司管理可以相应跟进，从而借助这次发展契机壮大我们的实力。现在政府对某些行业实施宏观调控政策，我认为很有必要，如果有些需求不加以控制，是会出现问题的。每一个行业都有它正当的利润，政府应该对某些异动的行业进行有序、有效的调控。从前年开始，钢材价格一路攀升，加大了我们的成本，生产项目的风险相当大，所以这几年公司的业绩平平。此外，我们搬迁至长兴岛后，在发展壮大船配件和民用钢结构生产的同时，还有一个重大的战略发展规划设想，那就是为石化企业提供成套生产设备。中国每年有上千亿的石化设备市场规模，长三角区域更是石化的重镇，目前汇集了中石化旗下的众多石化大企业，这些企业生产设备的提供商目前主要集中在中国的最北端或海外，路途遥远，成本很高。在搬迁至长兴岛之后，我们设想为这些石化公司提供设备，双方节省了运输成本，合作前景应该很广阔。
　　记：能再具体谈谈石化装置设备的相关情况吗？
　　施：目前石化行业每年的生产设备技术改造需求很大，有几百亿乃至上千亿的市场规模。石化装置实质上大部份和压力容器罐有关，而生产压力容器罐正是我们的强项所在，我们的技术转化问题应该不大，目前只是受生产场地的限制难以施展，只能非常少地承接一些高难项目，结合搬迁，把这一产品市场规划进去，成本亦不是很高，利润空间却相对比较大。
　　记：江南重工在上市几年间资本运作动作比较少，但依托江南造船集团乃至中船集团的实力，公司资本应该还是比较雄厚的，从长期看，公司的资本运作空间是否广阔？
　　施：这个问题我们可以从几个方面来理解：一方面是传统的融资行为，虽然公司目前不够配股资格，但我们在努力提升自己的业绩的同时，也在积极关注政策面的变化，随时做好再融资的准备。我一直认为，机会永远是给有准备的公司的，政策的制定有其阶段性，因为从国际惯例来看，配股或再融资是个普通的市场行为，就像香港上市公司，只要有人要你的股票，你就可以发售。另一方面，我们在闲置资金运作方面在国有上市公司中是非常超前的，前几年公司的利润中有蛮大一块来自于投资收益，我们在上市之初的三、四年里获利近亿元，不过这不是直接在二级市场上投机，而是进行法人战略配售投资。比如说广电电子增发配售时，我们是第一个介入的上市公司，当时持有了近400万股，获得利润近3000万元。此后继续投资了安泰科技、东方通讯等，都取得了不错的投资收益。此外，我们还在一定程度上参与了国债投资，亦取得了很好的收益。不过，从2001年起，由于股票发行方式的改变及市场环境的变化，我们及时进行了投资转向，近两、三年的投资主要是对外产业投资及围绕扩大公司主业生产能力的投资。
　　现在看来，由于体制的原因，公司在上市以后尽管有所发展，但是大的资本运作动作确实较少，或者说没有，募集资金为扩大主业服务的效果并不十分理想，这其中固然有搬迁选址等客观原因，但仍有许多地方值得我们深思。随着公司未来几年的搬迁及产品战略的重新定位，在中国造船业大发展的过程中，公司的资本运作空间还是相当广阔的。
　　记：公司目前的业务受钢材价格影响很大，其中涉及到一个定价的问题，你们的产品有没有定价能力？
　　施：这两年尤其是去年，钢材价格变化很快，但业主给我们价格不会变化得那么快，这样利润会一缩再缩。钢结构是一个非垄断的行业，同行竞争激烈，我们缺乏定价能力，业主希望价格越低越好，钢材供应商希望价格越高越好，我们处于两头受挤压的状态，近两年公司的生产经营常处于这样的被动局面。之前我们对某一型号钢材锁定一个价格，当我们签订该合同的时候，价格又上涨了，使我们的成本增加了不可控制性，而且钢材又不能套期保值，我们的每一个项目都是单件不可复制产品，用的钢材产品型号都不一样的，每一个工程用的材料都不一样。
　　事实上，我们去年有几千万利润被钢材涨价给“吃”掉了。在这种情况下，我们的钢结构工程业务事实上已经处于阶段性顶部，目前公司在此领域的经营策略是“有取有舍”，不会每个项目都做，要作具体分析，综合论证之后才作出决定。当然，对于某些具有重大意义的项目，比如说北京2008年奥运会主会场的建设，我们还是会不遗余力的。这样一类工程的中标会使公司的声誉、行业影响力得到进一步的提升。
　　记：除了钢结构和石化装置设备业务外，公司在船舶配套件行业领域内处于怎样的地位？
　　施：我们的设想是在主要生产车间搬迁至长兴岛，江南重工进行重新规划后，我们应该能成为中国最大的船配件生产基地，且定位为附加值较高的中高端船舶配套件。目前我们的船配件加工能力在上海是数一数二的。但我们也有局限与不足，表现在产量较小、总体加工能力不大。目前我国的年总造船量在600万吨左右，江南造船集团一年四、五十万吨左右。随后几年当我国造船总量上升到2000万吨或更高时，我们的市场份额就会有一个很大的提升。当江南造船集团的能力提高到三、四百万吨之上时，我们单单做自己母公司的业务，就会极大地拉动公司船配件业务的快速增长。
　　从长远来看，随着世界船舶行业的复苏，公司在船配件业务方面亦面临着很好的发展机遇，公司在不断做好自己的传统主业的基础上，如能运用好各种有利条件与优势，相信会在未来中高端船配件市场上取得不俗的业绩，与公司的钢结构业务形成并驾齐驱之势，成为国内乃至世界船配件市场上行业龙头公司。
　　记：江南造船集团里有没有其他配件厂？你们是否为母公司生产、提供全部的船舶配套件？
　　施：目前江南造船集团没有专业船舶配件厂，比较大、技术含量高的配件都是由江南重工下属的一个车间做的。同时，我们也不可能做船舶的所有配件，有些船配件技术含量很低，可以交给一些劳动密集型的企业，比如某些乡镇企业去做。而有些配件需要价值几百万甚至上千万元的设备来加工，一般的企业很难做好。在中高端船配件领域中我们比他们有优势。江南重工的产品定位是中高端市场，目标是成为长兴造船基地上最大的中高端船舶配套件中心。
　　记：长兴岛什么时候才能初具造船基地的规模呢？
　　施：应该很快，2010年上海要举办世博会，列入世博规划区的江南造船集团最迟在2008年要迁入，接着可能是在沪的其它船厂。根据初步规划江南造船集团的面积将是目前市区基地的十倍以上，产能目标也是目前的十倍。值得一提的是，江南重工将是迁入这个造船基地的惟一一家非船舶总装企业。
　　记：与近几年获利能力不佳的其他上市公司相比，江南重工的股价表现出了较好的抗跌性，市场最大的反映就是公司具备了奥运与世博双重概念，您是怎样看待这一问题的？
　　施：事实上，江南重工具备了几大概念，除了奥运、世博概念外，还有军工、台海概念等等。但概念不能当饭吃，关键是看概念后面的实质。从公司目前的情况来看，正处于稳步上升的发展阶段。去年由于钢材价格因素的巨大影响，导致业绩不甚理想，主营业务利润急剧下降。随着国家对钢铁行业的相关政策调整，有利于我们对成本的预算与控制，从而提高公司产品的利润空间。从整个造船行业来看，2003年世界造船业已经复苏，中国造船业在未来相当一段时间内将会进入一个持续发展期，公司将借此良机，加大在中高端船舶配套件方面的投入，启动钢结构和船配件“两条腿”走路的战略规划，分享世界造船业复苏的新一轮商机。此外，从宏观政策面来看，当前造船业的发展受到国家的大力支持，受宏观调控的影响比较小，这为公司的长远发展提供了比较稳定的政策支持。我想，这也许是公司股价较为抗跌的深层次因素吧。

中化国际董秘王克明：
重化工时代的商人战略
　　重化工时代就是经济发展到人均GDP达1000美元的水平、未来工业发展对化工原料有着极大需求的阶段。衡量一个国家重化工发展水平的一般标准是人均乙烯年消费量，目前世界人均乙烯消费量是13公斤，发达国家是78公斤，而我国是4.9公斤
评级不谋作秀只为发展
　　问：中化国际是内地首家引入国际公司治理评级的上市公司，当初为什么会有这个想法？
　　答：中化国际引入标准普尔对公司治理进行评级的初衷是：第一，中化国际董事会希望自己能成为一个有作为、有决策能力的董事会，所以，董事会在公司治理方面下了很大的功夫，对GE、花旗等公司的治理结构作了认真的研究。中化国际的主营是国际贸易，上市之前在国际市场上摸爬滚打了将近50年，所接触的理念都是国际理念。尽管目前公司获得了很多荣誉和称号，也常受到境内投资者的推崇，但中化国际董事会的目标不仅仅在此，而是要做国际市场上受人尊敬的董事会，成为中国优秀的绩优蓝筹上市公司。
　　第二，瞄准国际优秀公司找差距。集团公司未来5—10年的目标是成为一个全球性的伟大公司，中化国际作为集团旗下惟一的上市公司，担负着在中国国情和制度下探索一套管理模式和机制的使命。在这个使命下，中化国际董事会要瞄准国际上最好的公司，找出自己与它们之间的差距，除了财务上的差距外，缩小在公司治理上的差距该如何努力呢？坦率地说，证监会的治理准则——比如要求上市公司董事会下成立四个专业委员会，为我们开了个好头。国际上好的上市公司到底有多少个专业委员会以及如何运作等等，我们都不太清楚。所以，基于对比国际优秀公司、在公司治理上找差距的出发点，中化国际聘请了标准普尔为公司治理进行评级。
　　第三、董事会对持续改善公司治理的姿态和信心。中化国际启动标普公司治理评级项目是在2003年上半年，当时市场环境并不好，国内外一批所谓的绩优公司如美国的安然、世通及中国的银广夏、东方电子、蓝田股份等，由于财务造假纷纷被曝光，在此背景下，投资者意识到公司治理的风险可能比财务风险更可怕。以前我们要求北京证管办和上海证管办能对公司进行巡检，但证管办认为，如果中化国际这样的公司也有问题，他们简直就没法干了。这说明中化国际还是一个比较令监管机构放心的公司。但中化国际的目标是要成为百年老店，成为全球性的伟大公司。为此，我们聘请了国际上独立的第三方标准普尔为我们的公司治理进行评级，在找差距的同时，也表明了董事会在公司治理方面的信心和今后不断持续改善的姿态。
　　除此之外，中化国际的客户和供应商大部分是国外的大公司，他们对中国的制度和法律等都不太了解，通过独立第三方对公司治理进行评级，便于他们以其熟悉和易接受的技术平台来进一步判断公司的价值和合作前景，为公司下一步开拓新业务、与国际上的跨国公司合作并缔结新的战略联盟提供一定的借鉴作用。
　　问：评级结果如何？
　　答：从评级结果看，分数并不高。在评级前，按照标准普尔的10分制评级，我们预期能有4—5分就不错了，因为两个体制不一样。但从实际结果来看，总共101个评分点，中化国际获得58个正面评价、22个中性和21个负面评价，反映了公司在治理结构、股权结构、财务利益人、信息披露透明度等几个方面都是积极正面和中等偏上的，这有些出乎我们的意料。
　　问：在这些评价中，导致这样的结果是因为外部环境还是公司内部环境造成的，或者说谁的影响比较大？
　　答：标准普尔的评分点分四个方面：股权结构和外部因素的影响；股东权利和公司财务利益相关人的关系；公司的透明度和信息披露及公司董事会结构和运作，从中选了101个评分点。四大块占总分结构不是平均计算，而是6.5、5.5、5.3、5.3不等。由于中化国际是标普在中国评级的第一家公司，我们不熟悉也不了解标普的标准，公司随他们去评，我们的目的不是为了宣传或对外作秀，是为了完善自己公司的治理。正面评分的就不多说了，因为好的方面国内公司都差不多。
　　在21个负面评价中，我们初步分析后认为，有两个是中国证监会严格禁止的。比如说股东大会电子通讯表决，在国际上如日本也曾发生过黑社会通过通讯表决权操纵股东大会的问题，但标普采用的是OECD标准，公司没有采用股东大会通讯表决就要被扣分；还有一个是中国证券法规不要求或曾经要求后来取消的，如会计审计要聘请“四大”。当时中国证监会也曾发过文件要求会计审计聘请“五大”，但因安然、世通等相继出事，便取消了该文件。我们也和标普辩论“是不是聘请了安达信就可以加分？”但他们坚持他们自己的评级标准。另外，标普认为只按中国会计制度编制报表而没有按照国际会计制度编制报表，或者没有编制按照中国会计准则报表和国际会计准则报表作差异比较分析，也要扣分。
　　我们认为，在全部21个负面评级中有8个是中化国际应该做而没有做到的，比如说中化国际目前的高管薪酬，只有现金而没有中长期股权激励。按理，目前我们不是不能做，但对于中国国有企业来说，碍于面子等原因起步比较晚，因为从政治角度来说，工资不能比首长高，这才是好同志；但从资本市场的要求来说，有中长期激励才能让投资者更放心。还有一个是监事会不能发挥作用要被扣分。确实中国许多公司都是这样，但我们不认为别人这样我们也应该这样。实际上，只要监事会自己想有所作为，还是可以做很多事情的。另外，如高管人员收入没有披露要被扣分，他们还认为不仅要披露高管的收入，还要披露每个员工的收入。诸如此类，我们认为有些问题是出于中国的国情因素，我们还是要尊重中国特别是国企的法规环境。
　　通过对具体的减分原因进行分析后，我们自己有了底，并不是如人家想象的那么差。当然，我们也还是存在许多需要努力的地方，在评分点中那些中国证监会虽然不作要求但也不反对的问题，我们会按照国际投资者所要求的去改进。如聘请“四大”，中化国际可能会在“四大”中选一家，在年报中除按照中国会计准则编制外，也出一个比较差异的报告，以迎合国际投资者。标普认为董事会中独立董事还太少，目前公司独立董事的人数已经超过了中国上市公司的要求，下一步，公司还将继续增加独立董事以提高比例。这都是我们通过评级后准备改进的地方。至于如一股独大、通讯表决等问题，由大环境决定的问题不是我们自身所能解决的。
　　经过评级我们发现，中化国际的公司治理还是比较完善的，实际水平应该还高于标普所得出的评级。与此同时，从中也发现了许多需要改进的地方，有利于公司缩小与国际标准的差距，向国际上真正做得好的公司靠拢。
重化工时代的机遇
　　问：能否介绍一下公司的主营业务？
　　答：公司目前的主营业务是贸易，这也是我们的传统业务。今后公司的主营业务会分三大块：传统的贸易分销业务、上游的化工品生产研发和下游的物流配送服务。
　　问：你说投资者最近比较关心焦炭，这是为什么？
　　答：焦炭煤炭是中国的一种富有资源，中国焦炭出口量占到国际贸易总交易量的60%，中国的焦炭决定了世界焦炭的供应。2004年，中国政府为了减少焦炭生产对整个社会环保及资源消耗带来的压力，一下削减了 25%的焦炭出口配额，再加上美国等国家经济复苏对焦炭等原材料的强烈需求，导致国际市场上焦炭价格出现快速上涨，从年初的每吨180美元涨到最高时的470美元。在欧盟目前和中国政府的谈判中，焦炭成为一个热点问题。
　　中化国际在焦炭出口领域中处于领先地位，占中国出口的10%，是上市公司中最大的。公司一季度利润比去年同期增长了将近100%，这当中多半来自焦炭，焦炭成了公司重要的利润增长点。随着欧盟与中国政府的谈判进程，政府焦炭配额逐渐由经济行为上升为政治行为。为此，投资者非常关心谈判以及谈判可能会给公司未来的经营发展带来的影响。
　　问：能否谈谈伊战和国际油价上涨对公司的影响？
　　答：这是去年对公司影响比较大的一个因素。应该说，公司经营的石化商品的价格与原油价格有较大的关联性，刚才所说的战争因素就是通过影响原油价格进而给公司带来不确定性。高油价创造了高收入，但也导致了高成本库存。但这些因素对公司今年的影响比较小，毕竟公司主要是为石化厂商提供服务，通过规模采购、网络销售、加速周转降低成本提高收益，通过为客户提供持续的服务来赚取利润，而不是囤积石化商品高卖低买来赚取差价。在更精细化的产业分工中，中化国际是在为企业提供采购、物流配送等服务。
问：中化国际有一个从传统的化工品贸易商向化工品综合服务商的战略转型策略，为什么要制定这样的转型策略，目前进展如何？
　　答：公司以前是做化工品的进出口贸易的，这在当时没有开放国门的计划经济时代是一个稳定的利润增长点。但入世之后，外贸进出口权将逐渐放开，外贸由原来的特权变成国民待遇，无论外资还是个人都可从事进出口贸易。在这样的趋势下，公司将如何生存和发展？我们认为，单纯地依靠化工品的进出口或者代理，将不能维持公司的生存，更谈不上发展。所以，从战略上，一方面公司将彻底转变贸易和服务的方式，由看首长变成找客户；另一方面，要从更长的价值链包括上游的生产研发和下游的物流配送等领域获取价值，来规避单一业务的风险。所以，2002年我们实行了战略转型，不仅要搞贸易，还要做物流和生产，其中的生产是基于研发的生产。
　　目前，物流的战略转换已经得到了体现，2002年物流占了公司利润的1/4，2003年上升到了1/3。生产领域还处在建设期和培育期，预计今年底有一批项目可以投产，明后年将陆续规模投产。如果这批生产项目能顺利投产，就可以说公司基本上实现了战略转型。所以， 2004年是中化国际战略转型的突破年，商人到底能不能搞实业，要由实践来检验。
　　问：前不久公司斥资2.8亿买船，这也是物流的内容吗？
　　答：目前物流分两块——重资产物流和一般物流。一般物流是指对贸易客户的延伸服务，如租船订舱、报关报验和仓管货管等，进而收取相应的费用，这也叫轻资产物流。重资产物流则是船舶运输、铁路运输以及码头和储罐的服务，它主要分成三块——海运、码头中转和陆上运输。公司投资2.8亿买船属于海岸运输领域。
　　我国将经历一个重化工的发展阶段，国家在沿海地区设立了七大乙烯化工区，这些乙烯企业将从2004年开始投产，2005年进行大规模生产。这么多产品需要大规模运输，光BP估计就要15—20条船，这个领域未来具有很大的发展前景。目前公司投资了4条船，在该领域中继续处于全国领先的地位。
　　问：能不能谈谈重化工时代的具体前景？
　　答：重化工时代就是经济发展到人均GDP达1000美元的水平、未来工业发展对化工原料有着极大需求的阶段。衡量一个国家重化工发展水平的一般标准是人均乙烯年消费量，目前世界人均乙烯消费量是13公斤，发达国家是78公斤，而我们国家是4. 9公斤，如果4.9公斤打个折，主要提供在东南沿海地区的6亿人口，即人均消费10公斤，与世界平均水平还是有一定的差距。我国由发展中国家向发达国家迈进，今后对化工的需求非常大。我们预计这个阶段大概将延续7—15年，也有专家说是20—30年。在这个情况下，国家成立了天津、南京、上海、宁波、镇海等七大沿海乙烯化工区以满足未来工业原料的需求。
　　这样的发展阶段对于中化国际来说是一个很大的机遇。第一，我们可以做这些商品原料的国际贸易和分销；第二，他们所产生的物流需求，包括近洋、近海、沿江、内河运输的需求等；第三，仓储和转运，由于炼油厂需要相应的原油，而中国又是原油贫乏国，需要进口。一般原油运输用10—30万吨较大规模的船运输才比较经济，但这些船只不能直接进入中国的许多沿海地区，这又产生了仓储和转运的需求。
　　我们化工品贸易分销现在占的市场份额不到10%，我们准备再从市场中争取5—10%的份额，并继续增强物流的配送能力。
　　问：你们在这个行业中的主要竞争对手是谁？
　　答：基本上没有。个别商品可列举一批竞争对手，如焦炭、橡胶等。但综合起来不交叉。国外还有一家荷兰公司，他们与我们公司比较类似，在物流方面有竞争的态势，但还没交火。在分销方面，他们主要集中在北美，不会有竞争。
　　问：能否概括一下你们主要靠什么赚钱?
　　答：主要是靠服务，贸易、物流、研发等，靠的都是服务。尽管我们已经有相当多的重资产，如工厂有厂房设备技术，物流有船舶、槽车和码头储罐，但有了这么多重资产和固定资产，如果服务不好或者缺乏客户服务理念，还像过去那样在计划经济下当大爷，那就赚不到钱。必须要把客户、客户的需求放在第一位去研究分析，才能在市场竞争中建立自己的竞争优势，可持续发展，最终实现公司的战略蓝图，为股东提供持续增值的回报。
　　问：投资者最近在关心公司哪些方面？
　　答：首先关心的是本次国家宏观调控对公司的影响，然后是公司目前的主要产品焦炭价格走势及欧盟与中国政府谈判中中国政府的态度和可能的出口配额调整、公司新投资的生产项目、公司的战略转型、公司的人事变动等各种问题。
　　现在的QFII投资者也非常关心中化国际，目前公司与主要的QFII投资者都建立了联系，前几天在与QFII投资者进行了8轮10多小时的“一对一” 推介沟通中，了解到他们对中化国际非常看好。在全球掌握着8500亿美元资产的CAPITAL公司，从美国特地赶来参加推介会，就是专门冲着中化国际来的。还有一个在日本发行、专门投资中国A股股票的开放式基金，也首选了中化国际。
　　在这样的形势下，我们认为除了境内机构——基金、券商等机构投资者的关注外，QFII也将成为中化国际新的投资力量。

复星实业董秘秦学棠：
不融资，公司为何要上市
　　对上市公司来说，一定要充分利用这个融资平台，否则就失去了上市的意义。虽然不能说融资是上市的惟一目的，但没了融资功能，资本市场存在的意义也就不大了
董秘，重若泰山又轻如鸿毛
　　问：从1998年到现在，你一直在从事董秘工作，这么长时间做下来，有何感受？
　　秦：从复星实业上市起我就担任公司的董秘，将近两届了。接下来换届选举后，我将回集团公司从事新的工作。就董秘工作来说，感到责任重大，但也充满了挑战和乐趣。
　　董秘作为公司的发言人，是联系公司与投资者、公司与资本市场的纽带和桥梁。工作的好坏直接关系到企业是否规范运作，涉及到企业形象。董秘的工作以日常事务性工作居多，这当中也很有讲究，比如在年报披露阶段，我们有时会看到监事会公告“监事会审议通过了年度报告”，其实监事会没有审议年度报告的权利和义务，这说明董秘不了解公司章程。事实上，如果董秘能用点心思，完全可以避免。作为董秘，通过自身的努力，使公司经营管理得到规范，企业形象等得到提升，这是一件很有成就感的事情。
　　与此同时，董秘也是一个创新的工作领域，对开拓个人的视野，提升自己的沟通、协调能力也是大有裨益的。
　　问：董秘这个工作压力大吗？
　　秦：董秘的工作压力非常大，我个人认为董秘工作的辛苦，更多体现在精神压力上，一旦上市公司出现问题，无论证监会、交易所还是投资者，首先找的就是董秘。由于各家上市公司情况不一，董秘的地位、作用和权限也不一样。如果董秘地位比较高，能参与公司的经营决策，上市公司运营中出了问题理所当然的应负相应的责任。但有的公司许多决策或操作，董秘毫不知情，往往是事后才告诉你。另外，现在很多上市公司的规模越来越大，客观上董秘很难保证能了解所有细节，下面子公司的一些情况往往是到制作年报时才发现的。这些都给董秘做好本职工作增添了无形的难度。
　　问：企业内部对董秘这个工作岗位如何看待？
　　秦：上市之初，公司还是非常重视董秘工作的。但上市时间一长，董秘做久了之后，积累了一定的工作经验，加上信息披露一直比较规范，在上市公司内部，往往会将董秘职位作为事务性工作来看待。认为董秘工作简单，无非是出出公告，编编年报，开开股东大会而已。今年我们制作年报期间，股价波动比较大，白天常常忙于应对各种咨询、调研，只得晚上加班制作年报。有人就问，做了这么多年的年报，怎么还要加班？事实上，年报每年内容不一样，格式也在变化，工作量确实比较大。同时，也有一个责任心问题，不像有些东西发出去了还可以收回来，上市公司年报发布后如果有差错，即使更正了，不好的影响也已造成了。
　　问：上市公司的董秘之间有工作联系吗？
　　秦：上市公司董秘之间有一种天然的联系，哪怕彼此不熟悉，只要是董秘之间，相信对方肯定乐于帮助。复星实业发行了可转债，很多公司的董秘都打电话来交流。工作中遇到的具体问题，相互之间也会咨询。上市公司间的有些合作项目，就是从董秘之间的交流开始的。
　　问：你在做董秘之前是从事什么工作的？什么样背景的人更适宜做董秘？
　　秦：我在公司上市之前主管集团法务工作。做董秘两类人比较多，学财务或者学法务的。有法务背景的人，在行文方面比较严谨，对法律、法规以及公司运营中的一些程序性规定比较熟悉。但学法务的人一般对数字缺乏敏感，尤其对财务问题了解不深。而很多投资者并不很关注程序性问题，更关注的是财务数据。所以，有法务背景和财务背景的董秘各有所长。
　　问：年报出来后，你认为哪几类投资者会比较关注？
　　秦：我个人估计，绝大部分投资者不会仔细阅读年报，一来公司太多，年报太长，没时间也记不住；二来也看不懂。有些问题我们在年报中已经说得非常清楚了，但仍有很多投资者打电话前来询问，说明他没有看年报。一些个人投资者更关注一些消息或者几个重要的财务数字，如每股收益、分配方案等。
　　关注年报的投资者中又可分两类，一类是机构投资者，包括行业分析员、基金经理等，会对年度报告、财务报表和附注仔细分析、研究；另一类是个人投资者，他们或者自身有一定的财务背景，或者对公司比较关注。记得有一年我们公司中报财务报表中，按当时中期准则对比数据应该引用期初数，而财务人员习惯地引用了去年同期数，一个投资者在中报公布后当天下午就打电话过来指正。
　　问：前来调研复星实业的基金公司、券商等机构投资者中，你印象最深的是哪几家？
　　秦：来公司调研的机构投资者中，大部分都对公司比较了解，或来前作过充分的准备，这样的调研可以交流得比较充分，也能做到互动。对公司的评价、建议也很中肯。但也有一些调研纯粹是形式。
充分利用上市优势
　　问：作为一个民营企业的董秘，有没有什么让你感受特别深的事情？
　　秦：复星实业上市不久，我参加董秘培训班，遇到一个由军工企业转制而来的上市公司的董秘，由于该公司上市后出现了一些违规问题，这位第二任董秘刚上任就和公司新任领导一起到证监会接受“调查”。该公司经过一段时间的努力，制定了一些措施，仍达不到证监会要求，最后该公司干脆一拍桌子，说我们不上市了，也不做信息披露了，该干嘛就干嘛去。由于当时证券市场还没有退市一说，反倒让证监会无可奈何了。
　　这件事在我脑海中印象非常深刻。民营企业在发展过程中资源有限，尤其在过去额度制的情况下，民企能够占有一个上市名额非常不容易。所以，我相信绝大部分民企上市公司对证监会的所有通知及监管条例都非常重视。
　　问：复星实业上市后，似乎在融资方面操作得比较多，可以解释一下吗？
　　秦：对上市公司来说，一定要充分利用这个融资平台，否则就失去了上市的意义。虽然融资不能说是上市的惟一目的，但没了融资功能，资本市场存在的意义也就不大了。
　　就复星实业来说，上市给公司带来了一个很大的发展机遇。一方面是法人治理，规范经营。这一点我们的感受非常深刻，如果不上市，企业就没有外部投资者、监管部门的监督和制约。但作为公众公司，企业运营都得按照上市公司的有关规定规范运作。
　　另外一方面，公司上市后通过融资使主营业务不断发展壮大。复星实业1998年上市时，市场上也有一家与复星实业的主营业务、规模比较类似的上市公司，但经过五、六年的发展，复星实业的销售收入、净资产、净利润等都有了很大的提高，目前年销售规模达20多亿元，净利润2.6亿元，而那家公司大概也就徘徊在2亿元左右，净利润4000多万，尽管其每年利润增长比例也不低，但其绝对值还比较小。
　　复星实业1998年上市后，在2000年进行了配股，2003年发行了可转债，今后在条件允许的情况下，根据公司的业务发展目标，还将考虑进一步融资。
　　问：复星实业控股了很多企业，公司为什么比较偏爱这种方式？
　　秦：通过并购扩大企业的规模，往往时间短，见效快。医药行业有其自身的产业背景，医药企业数量多但规模小，通过并购有利于产业整合。
　　问：控股这么多企业，需要投入很多资金，复星实业是否会出现资金链紧张？
　　秦：一方面要量入为出，要根据企业自身的资金状况决定投资规模；另一方面，我们往往采用增资而非转让的方式，使得增量资金能留在企业里发展；再一方面也要加强所投资企业的现金分红。
扩大规模，
拓展更多利润空间
　　问：复星实业目前主要有哪几块业务？哪些比较赚钱？
　　秦：主营业务包括药品制造、药品销售、医疗诊断产品和医疗器械。
其中利润最大的是药品制造，制药毛利率比较高且规模大，对业绩的贡献最大。医疗诊断产品的毛利率也比较高，但规模小些。在公司的销售规模中，将近一半来自医药销售，但其利润率不高。
　　问：国外制药企业一个新药就要赚很多钱，目前国内制药业务市场利润如何？
　　秦：我们很关注国外制药企业的发展，国外有些药品单个品种就有一、二十亿美元的销售，其利润非常可观。而目前国内单个药品能有上亿元人民币的销售规模就已经很不错了，2003年度复星实业控股企业生产的花红片销售13100万元，阿托莫兰11340万元。
　　目前国内单个药品销售规模不大的原因，一是人均消费水平还不高。另一个是销售范围，很多国外药品是在全球进行销售，而我们只在国内销售，规模没法做大。另外也与药品的科技含量、是否为专利药品有关。总之，随着国内消费水平不断提高，单个药品的销售规模必将会逐渐做大，再加大研发的投入，将不断提升国内制药企业的利润。
　　问：眼下药店越开越多，复星实业在药品销售方面如何布局？
　　秦：一方面重点放在一些经济比较发达、人均药品消费较高的中心城市。另一方面通过收购、参股现有的医药零售企业，实现多品牌扩张。据不完全统计，2003年度复星实业有资产关系的医药企业的批发零售额已达到国内医药市场的10%左右。
　　问：你怎么看待医药零售业的前景？
　　秦：首先，国内医药零售业有一个行业整合的过程，逐步提高行业的集中度。目前医药零售业集中度较高的欧、美市场就是这样过来的。
　　其次，在市场集中度提高的基础上再强化管理，将有助于提高医药零售业的毛利率。
　　问：医疗诊断业务今后发展的空间如何？
　　秦：医疗诊断产品的毛利率非常高，但规模还不大。当然，随着医疗体制改革及医药分离，这块业务也将逐步拓展开来。目前国内医院的医生通常很注重开药，医院大部分的利润来自药费，而通过诊断、治疗所获得的利润并不高，这完全是颠倒了。随着我国医疗体制的改革及医药分离，诊断业务将会有所发展，规模也将随之扩大。

方正科技董秘侯郁波：
全流通公司利弊观
　　“全流通”本身未必如想象中那般重要。我不太清楚“全流通”论者的出发点和真正目的是什么，实际上，上市公司的质量才是最重要的
　　问：许多人都把中国股市的症结归咎为上市公司的股份不能流通，作为为数不多的全流通股上市公司的董秘，你是如何看待这个问题的?
　　答：结合我的经历来谈谈这个问题吧。我是1993年进入公司的，公司当时的名称还叫延中实业。所谓“董事会秘书”的职务称谓当时还未出现，只是在公司中具体负责信息披露工作。从延中实业到方正科技，我是一路经历过来的。方正科技的特点就是全流通、股东分散，目前，我们公司的第一大股东北大方正持股比例约11.12％，其他都是散户及基金持有。大股东不大，小股东分散，第二、第三大股东在不断变化，这可能就是导致各种购并频频发生的最直接原因，因此，我们公司的管理层相对来说不是很稳定。我认为，全流通公司的弊病就在于此，每次股东变动都会对公司的业务造成一定的影响。从宝安房地产介入延中实业，到北大方正入主后把PC业务注入我们公司，以后公司业务方向是否还会出现变动，确实难以预料。公司的主营业务也在不断地调整。
　　从我们公司运行机制而言，管理层受到股东的压力极大。最简单的例子是，有一批股东对方正科技的忠诚度非常高，他们都是从上市之初就持有公司股票，公司一有什么动作，这批股东就会进行仔细研究，每年股东大会的压力非常大，说白了，你唬不了股东。相对于时常更迭的管理层，一些小股东对公司经营现状更了如指掌。由于大股东不大，开股东大会时，股东真正有当家作主的感觉。从今年起，公司的一个变化便是开展“投资者关系管理”，我们的理念和口号是“真诚沟通，与投资者共享成功。”公司的出发点是借此吸引一批稳定的机构投资者，比如基金，希望他们能够对公司业务发展提出合理化建议。如果公司股权结构能够保持相对稳定，当然对公司业务持续发展有好处。公司好了，管理层得益，股东自然也得益。这就是全流通公司的优势。
　　今年开始我们举办了多次业绩推介说明会，这是境外上市公司常见的做法，在引进“投资者关系管理”后，我们还将举办专题、专项的说明会。除此之外，我们请有资质的独立第三方对方正科技做投资价值分析报告。其他公司做报告的目的大多是为了融资，但方正科技纯粹是为了维护投资者关系，在媒体上公开披露上市公司未来走势、行业状况等等。我们的目的是希望引入战略投资者，以避免全流通公司股权及管理层的频繁更迭，维护好良好的投资者关系管理。
　　作为全流通公司，未来还有一种情况可能发生，尽管目前北大方正的实力足以击退国内收购方，但不排除允许外资入市后，一些海外IT巨头会直接在二级市场把方正科技“吃”掉，比如IBM、DELL等。如何形成一种机制，对全流通公司而言，对现在对未来都有好处，需要认真考虑。
　　问：从延中到方正，背后发生了许多故事，我们想对您提出一个直接的问题，从1993年进入这个公司后，是什么原因使您一直留在这个公司里的？
　　答：我正式被任命为董事会秘书是在2000年，之前一直是董事会授权证券事务代表，当然更早以前还没有具体头衔。从我个人感觉来讲：首先我自身定位比较清楚，无论大股东如何更迭，我就是个做事的。另外，我对这个公司情况比较熟悉，对于全流通公司的股权运作有一定的专业经验，新来的大股东需要这样的人手。
　　尽管在外界看来，每次发生老板更换，我都坐得很稳，其实不然，在每次大股东更迭中，我都经历了考察“试用”过程。当然，我也想到过“走”，但无论是在感情上还是在理智上，我都对这个公司很有感情，还是希望留下来。
　　董事会秘书的地位在各个公司里是不一样的，在方正科技，董秘的地位还是较高的，比较受重视的，这在很大程度上是由全流通公司的特色所决定的。特别在股权之争的环境下，既要把公司信息以正常途径披露，又要考虑到监管层对上市公司的要求，老董秘“经验足”和“应变能力强”的作用就凸现了出来。老板这里需要做大量工作，信息披露又要得到交易所认可，对董秘的评判会上升到人品的高度。说白了，每次股东变更后，我都是从“试用”到可以“重用”乃至“成为大股东的人”这样一路过来的。
　　证券市场变化得非常快，为了自身的发展，我的心态始终非常平和，也很珍惜在方正科技中的工作机会。现在大家都看重“职业经理人”对企业的作用，我自身的定位就是“职业化董秘”。
　　问：身为亲历者，你觉得许多想收购方正科技的主儿的真实目的究竟有没有达到？这里面有什么经验教训吗？
　　答：从公司角度来讲，1993年宝安收购延中，马上提升了延中的人力资源水平及管理体系。最初延中实业是以“延中街道”命名的，公司其实是一个“街道生产组”。宝安为老延中引入了房地产业务，为上市公司提供了新的利润增长点。对宝安而言，在二级市场收购，本身也可以获利，任何一家收购方都会有两手准备。
　　1998年北大收购，无疑促成了延中的再次产业升级，公司业务转向了热门的IT行业高科技。北大方正集团希望能够把IT硬件制造业务注入一家上市公司，通过资本市场来融资，进一步扩张业务。
　　回过头来看，宝安入主延中后开始走下坡路，宝安当时拥有许多上市公司的股权，战线拉得过长，使其有意收缩股权投资，很显然，全流通是最容易套现的。通过第三方牵线，方正替代宝安控股延中，方正把PC销售从十几万台规模做到目前的近200万台。这其中，方正融过两次资，全部投入PC业务，加上上市公司本身的品牌效应，可以想象，如果没有上市公司这样的平台和延中这个壳资源，方正电脑很难达到现在的市场地位。
　　回顾每次购并，尽管不可避免会引发管理层不稳定等等，但对上市公司其实都是产业升级的过程。延中从500万股本起家，今年10送10后，总流通股本将达10个亿，股票市值约50亿，入选上证180、上证50指数，很难想象，如果缺少资本市场的购并整合，延中从一个街道生产组能达到目前的市场地位。
　　问：目前方正集团持有方正科技约11.12％股权，你是如何评述当前上市公司的股权结构的？
　　答：除了第一大股东外，其他股东目前持股比例非常小，大多在1％、 2％，这和市场缺乏机构投资者有关。如果以基金为代表的机构投资者主导了这个市场，上面所说的股权相对平衡才能实现。
　　当然，现在的基金也很短视，这和基金经理的评价机制有关，通常1年内没有说服力的业绩，基金经理就可能被替换。在机构投资者机制不健全前提下，上市公司能否吸引具有战略眼光、能够长线投资的股东还是个未知数。但对我而言，“投资者关系”是一定要去做的，无论将来以何种方式吸引到境内外的机构投资者，方正科技希望走在市场同业的前列。另一方面，如果机构投资者能够长线持有方正科技，大股东的压力也能有所减轻。
　　问：全流通问题一直是个热门的话题。“全流通”真的重要无比吗？假设方正科技的一部分股权不能流通，你认为会在多大程度上影响上市公司？
　　答：其实我认为，“全流通”本身未必如想象中那般重要。我不太清楚“全流通”论者的出发点和真正目的是什么，实际上，上市公司的质量才是最重要的。当然股权结构是制约治理结构的一个因素，但我认为它并不是最重要的。
　　方正科技目前持股约11％，即使减少到5％，仍是一股独大，仍然是最大股东。这也就是说，缺乏成熟和稳定的机构投资者，即使全流通，也无益于提高上市公司质量。
　　问：我们不妨再谈得具体些，如果基金等机构投资者投资方正科技更大程度上是为了投资获利，为什么没有产业方面的战略投资者对方正科技感兴趣并长期持有呢？
　　答：在方正科技历史上，产业方面的投资者是出现过的。但实际上，中国机构投资者的战略持有期本身就非常短，一年可以叫 “战略”，半年也可叫“战略”。
　　有一个阶段，一家基金持有方正科技的份额非常大，达到近10％。在这段时期里，公司许多决策都要听基金的意见，如行业方向和分配方案等等。最终该基金退出是由于公司被频繁举牌，导致发展方向不确定。基金很现实，有利可图就长期持有，出现不确定性就减持。基金不会因为看中上市公司的产业方向，出手协助上市公司击退外来购并方。
　　我想，在吸引行业机构投资者方面，现在的大股东北大方正一定会有自己的想法，只不过现在还未去做。当然，老板们的思路会有所不同，说不定引进一只狼后把自己给赶跑了。
　　问：方正科技经历了那么多场收购战，您能否谈谈收购成功或者不成功的因素有哪些？
　　答：每家收购方都会做两手准备：二级市场炒作获利；炒作不成，当个股东，介入公司经营。最好的结果是，股价成功获利，得到公司控制权。就方正科技而言，容易成功的都是善意收购，回顾4次举牌，敌意收购从未成功过。
　　宝安入主延中算是在当时法规不健全情况下的成功收购。北大方正入主也是善意的，上市公司的产业得到了升级。其后的裕兴、高清收购的敌意性更强一些。就敌意收购本身而言，除非收购方有更强的实力，有更充分的准备，有更佳的市场感应度，比如“IBM收购方正”，这样，至少机构投资者会认同，大量增持方正的股份。当然，这只是一个不恰当的比喻。
　　问：能否评述一下两年前的高清扬言收购方正科技的得失。
　　答：刚才讲了收购方无非出于两个目的。就高清想收购方正而言，对方结果什么也没得到，既无法介入上市公司经营，二级市场股价走势也一路下滑，明显市场响应度很差。当然这一次把上市公司折腾得不轻，纯粹是场闹剧。真正顺利的是北大方正入主上市公司，天时、地利、人和全部具备。首先是原大股东要退，这已达到成功收购的一半；进来的企业又具有全国知名度，与北大方正比起来，延中属于地方企业，产品只是纯净水，在北京几乎没人知道。
　　相比而言，裕兴、高清的收购策略就不太可信。前者提出的口号是 “PC+信息家电”，后者提出“PC+高清电视”。事实上，方正的PC是无可动摇的，为什么要与一些前景不明朗的公司进行合作呢？本身说服力就很差。
　　问：那些老股东对裕兴和高清两次不成功的收购反应如何。
　　答：在方正科技的历史中，投资者关系管理其实是一直存在的，只不过没有像现在一样有明确的提法。我记得，早年董事会就曾引入上海建筑科技院的一位工作人员。当时延中准备投资一个生产基地，了解到这位股东职业背景，便把他引入董事会，现在的延中实业大楼就是当初由他安排设计的。当然，这在很大程度上是由于延中起家时人力资源状态不是很理想，老员工大多来自“延中街道生产组”。我认为，这是原始状态下投资者关系管理的一个案例，即股东真正在上市公司中当家作主。正因为方正有与投资者真诚沟通的历史，在近年每次购并中，中小投资者的作用都很大。裕兴收购事件中，在股东大会上，许多小股东当场就不服，对裕兴的能力提出质疑。方正科技有一批“铁杆股东”，不仅积极参与每次股东大会，其判断力也非常准确。这批“铁杆股东”加上成熟的机构投资者，我认为是方正科技未来发展最重要的财富。
　　问：PC制造仍是公司收入主要来源，你如何看待方正科技PC业务的未来方向。
　　答：PC收入是公司最重要的利润构成，目前销售收入达到近60亿。近年来，由于国外品牌的冲击， PC市场的竞争异常激烈。就未来而言，方正的优势有两个——品牌，渠道。方正目前占据了国内PC行业第二的位置，由于采取扁平化的销售渠道，使得我们更贴近市场。
　　我们的感觉是，PC在中国还有三至五年的时间可以扩张，特别是一些县级、地级市，PC普及率并不高。从未来而言，行业增长幅度会下降，但方正一定会在行业增幅平均值之上。从今年一季度市场占有率数据来看，我们与行业第一位联想之间的差距正在不断缩小。
　　从2004年起，“珠海多层电路板公司”将构成方正科技新增利润来源，该公司毛利率将达35％－40％。我们希望通过加大对电路板的投资来弥补PC业务毛利率的下滑趋势。看得再远一些，我们可能会介入芯片行业，这要取决于集团的支持。集团对方正科技的定位是硬件制造。
　　问：“珠海多层电路板公司”毛利率为何这么高？
　　答：许多企业都已介入电路板行业，相比而言，我们这家公司的团队决定了其产品毛利率远高于同行。毛利率的差异是由于各家生产工艺所决定的，在这个行业内，“珠海多层电路板公司”可以排到前三名的位置。
　　就如何能维持如此高的毛利率，前一阶段我们开业绩说明会时，许多家基金也提及这个问题。因此，我们准备开专场与投资者进行沟通。
　　问：你刚才讲了，PC业务毛利率下降很快，公司怎么应对呢？
　　答：对我们而言，除了加强销售没有特别的方法，把PC的量做上去，将没有覆盖的市场覆盖。今后的三至五年无非是去抢夺市场，这和家电企业的策略是一致的。
　　问：怎么解释去年公司应收帐款大幅增长的现象？
　　答：每逢年底需要向代理商大量压货，在电脑行业中这是很正常的现象。这些款项都是能够收回来的，压货周期一般在7天左右。
　　问：公司提出的口号是“中国IT新蓝筹”，对此有什么具体的做法？
　　答：成为“中国IT新蓝筹”是我们的目标。PC是公司的立身之本， “电路板公司”将逐渐成为重要的利润来源，未来上市公司是否介入芯片行业取决于集团，目前还在扶持阶段。公司也会介入其他一些技术含量高的行业。

上工股份董秘张一枫：
融资创新 增发B股
　　公司董事会从企业的实际出发，经过认真分析，提出了增发B股的设想。在提出这一设想之初，许多券商、投资者以及同行都是不假思索地一口回答“不可能”
　　记：您是什么时候开始从事上工股份董秘这个工作的？
　　张：1993年，公司开始改制，当时我由轻工借调在体改委工作，受董事长的邀请，参与了公司的改制工作。1993年10月份，公司上市得到批准，之后我一直担任董秘工作至今。
　　记：作为公司的董秘，您在公司的处境如何？
　　张：我1976年就在公司工作，曾担任过企业的厂长，由于工作时间比较长，有些资历，因此，说的话在公司内部还是能起一定的作用的。同时，我也是敢讲敢做的人，公司有些不规范的地方我也会及时指出。
　　上工股份是由老的国有企业改制而来的，上市后在很多方面不是很规范，因此，在具体事情的处理上，我个人感觉力量很单薄，特别是在处理公司规范化运作方面，有时感到很为难。比如说，我们公司曾经被上海证券交易所批评过两次，事实上我认为完全可以避免。一次是关于担保金额超过权限，之前我曾提醒有关人员，半年度要结束了，检查一下累计对外担保金额不要超过规定。可是，不知什么原因，经办人员在6月份的最后几天，连续为其他单位作了几笔担保，致使担保金额超过规定；另一次是关于股权转让，虽然，那次股权转让的金额不大，但由于以前公司的效益不是很好，股权转让产生的效益超过前一年度经审计的净利润50%，构成了董事会越权。其实这些事情，都是可以很好处理的。自己内心很清楚应该怎样去解决，但是在与领导的交流沟通中，由于考虑的角度不一致，在某些问题上出现了分歧，最后影响了公司的声誉。这也是目前一些上市公司会出现的问题，少数上市公司在信息披露上对该披露什么不该披露什么还是由公司领导说了算，对于一些会对公司经营产生重大影响的决策，都要经过综合权衡后才对外披露。我个人认为，董秘与公司领导以及各级管理人员之间的合作沟通是相当重要的，各方面应该给予董秘更多的“及时知情权”。
　　记：上世纪九十年代初，上海涌现出了大批上市公司，但10年后看，不少公司路程走得很艰难，上工股份作为上海轻工集团下面的一员，该如何评价？
　　张：九十年代初期，在上海证交所挂牌的上市公司大部分都在上海，主要原因是当时上海的企业管理基础比较好，改革思路相对比较超前。具体到上海轻工集团而言，轻工集团下属的上市公司超过10家，比如市场上所说的“四笔二车一机”，即中华、英雄、丰华、永生，永久、凤凰和上工，此外还有上菱，水仙、双鹿和冰箱压缩等。这些企业当时上市的时候都是各行业的龙头公司，但规模都比较小。
　　由于当时股票发行按额度分配，本来是给一家公司的往往变成了两家甚至三家，这样每家分到的额度比较少。A股额度数量少就用B股来凑，这就是上海不少公司至今还保留着A股股数小于B股、股权结构不合理的主要原因。
　　另一个问题更为严重，为了片面强调搞大，在资产评估时，未充分考虑不良资产的剥离，公司上市后背上了支付退休员工医疗费、安置下岗工人等一系列沉重负担，公司承担了一系列社会职能，业绩无法达到再融资要求，而且每况愈下，最后不少公司被PT和ST了。不过，上工股份通过行业资源的整合，还是坚持走过来了。但在融资方面显示出很大的不足，公司自 1993年改制成为上市公司后，先后发行A、B股并上市，至今已10年，期间未能通过资本市场进行融资。上市公司最大的优势就是可以向社会融资，如果失去了融资资格，也就失去了上市公司的优势。多年来，公司一直在微利的边缘苦苦挣扎，经过各方面的配合和帮助，公司正在逐步走出困境，努力恢复再融资资格。
　　记：上工股份是否整合了上海地区缝纫机行业的大部分资源？公司缝纫机业务在在行业中的地位如何?
　　张：前几年，公司通过资本运作，先后整合了上海地区同行业的资源，受让了两个进出口公司90％的股权，拥有家用机、工业机六个著名品牌，其中“上工牌”和“蝴蝶牌”为中国驰名商标，完成了对上海地区缝纫机产业的重组，强化了上工的品牌优势、技术优势和人才优势，保持了国内同行业领先地位。
　　尽管如此，公司的行业领先优势却在不断减弱，市场竞争主要的对手既有国有企业，也有民营企业。
　　记：那你们怎么办呢?
　　张：目前国内的缝纫机产品没有很突出的特色，产品结构比较单一，竞争压力很大。一方面，我国缝纫机每年出口量很大，每年进口量也很大，品种结构不吻合。比如现在国内需要的大部分产品，国内企业都可以制造，但服装厂需要的某些品种，国内厂商却生产不出来，需要依靠进口来弥补。现在国际上的一些大的缝纫机企业，他们的产量不是很大，但是品种比国内企业全，比如雅戈尔、杉杉这些企业关键车间里的设备大部分都是德国、日本等企业生产的。世界上缝纫机品种有四、五千种之多，而国内只有四、五百种，某些精密度高的高端产品，国内企业都不能生产。当前国际上技术比较先进的是德国和日本的企业，他们的一台产品可以卖到10万元，虽然产量不是很大，但是有足够的利润空间。
　　上工股份想通过和一些发达国家企业的合作，引进国外企业的先进技术，提升我们产品的影响力，避免和同行企业互相残杀。缝纫机制造业，世界上最好的是德国与日本企业，第二类是韩国、中国台湾的企业，第三类才是中国大陆的厂商。由于日本、德国的劳动力成本越来越高，他们的企业把这些常规产品的生产往亚洲地区转移。缝纫机产业既是劳动密集型又是技术型的，它的精密性要求很高，但是它的生产又要求大量的零部件，生产这些零部件的是劳动密集型的产业，在中国大陆，零配件产品的厂商基本上聚集在江浙一带。
　　为了缩小与国际先进企业的差距，上工股份提出了与国外合作的思路，让国外成为研发中心，国内成为制造中心，充分利用整合过来的零部件加工能力来降低成本。公司做了很多调查研究工作，与世界上前10名的缝纫机生产企业进行了联系沟通，通过综合考虑权衡之后，决定购并德国 DA公司。如果整合成功，上工股份的销售规模就可以进入世界前三名。
　　记：为了收购德国DA公司，上工股份在去年年底定向增发1亿B股，这在中国证券市场上是一个很重要的创新，我们对如何成功做到这点很感兴趣。
　　张：我刚才讲到，公司10年没有进行融资，是因为融资条件不合格。现在需要大量收购资金，怎么办呢？
　　2000年4月30日，中国证监会颁布了《上市公司向社会公开募集股份暂行办法》，这个办法规定了上市公司申请公募增发的四个范围和八个条件。我们一一研究其条件，发现该“暂行办法”对公司较为有利。5月24日，公司召开二届十次董事会议，组织全体董、监事和高管人员学习“暂行办法”。董事会认为，公司具备上述条件，初步提出了增发A股的设想，并为之采取了一系列措施。
　　然而好景不长，“暂行办法”实施了7 个月之后，2001年2月25日，中国证监会第一号令《上市公司新股发行管理办法》正式发布并实施，它要求申请增发的上市公司应当符合八个条件，并在十七个方面需要重点关注。“管理办法”比“暂行办法”更宽松，即人们所说的“门槛放低”，这既为本公司申请增发创造了条件，但同时又吸引了大批公司弃“配”为“增”，给公司的增发增加了更多的竞争对手。
　　经过近一年的准备，2001年6月8日，公司召开2000年度股东大会，正式通过申请A股增发议案。但4天之后，形势突变，6月12日，国务院发布了《减持国有股，筹集社会保障资金管理暂行办法》，加上提出增发的企业日益增多，投资者产生了恐慌心理，市场形势急转直下，公司A股增发受阻，股市也开始走上了漫长的下跌之路。
　　就在公司再次准备申报增发材料时，证监会根据市场情况，对增发的标准作了调整，即“门槛提高”，其中有一条标准为上市公司净资产收益率三年平均为10％，这一改动把绝大多数企业拒之于“增发”大门之外。许多企业需要通过二至三年的时间，通过超常规的发展，才能实现这一目标。这在一般人的心目中，这几乎成了一道不可逾越的“天堑”。对此，众多企业出现了悲观情绪，纷纷取消了增发A股的打算。而公司董事会从企业的实际出发，经过认真分析，提出了增发B股的设想。在提出这一设想之初，许多券商、投资者以及同行都是不假思索地一口回答“不可能”。
　　但我们认为，公司由增发A股改为增发B股，是由企业的特点和工作的特定对象所决定的——本次合作伙伴或工作对象是德国公司；我们募集资金最终是用于收购境外企业的股权，本身需要以外币结算；公司募集资金的对象确定为境外一般机构投资者；本公司又是B股上市公司；证监会的规定限制了A股增发，并未提及B股增发；实施B股增发对市场冲击力比较小；定向增发B股以前也有过类似案例。这一切均为B股实施定向增发奠定了基础。另外，《发行管理办法》第七条有“上市公司申请以其他方式发行新股的具体管理办法另行制定”，它提示我们，公司本次增发B股的申请符合《公司法》、《证券法》、《国务院关于股份有限公司境内上市外资股的规定》及其实施细则和《上市公司新股发行管理办法》的有关规定。
　　记：公司定向增发B股的推介、申报工作过程中，是否遇到了很大的困难？
　　张：2002年11月6日，公司董事会通过了关于定向增发B股的决议。由于我们整个推介和申报工作正值2003年SARS期间，给我们的工作带来了很大的阻碍。我和董事长在2003年3、4月间两次去香港进行推介活动，当时正处于SARS大面积爆发，香港的投资机构对我们在SARS 爆发期来港纷纷表示惊讶。我和董事长接触过有名的淘大花园的客户，并与上海的第一例非典患者同乘一架班机抵沪，并接受市疾病控制中心的专门调查。回来后不久，董事长因病住院至今。我根据董事长的指示，和其他领导继续南下北上，一次我去北京出发前被告知回沪后按规定要隔离一段时间，没想到回到上海后，没有一家旅馆肯收我去隔离，我记得很清楚，那天下着雨，我拖着行李箱在路上找了两个小时，最后还是通过居委、街道的协调，不得不回到家，自我隔离。为了避免和同事的接触，我白天在家里，晚上9点后再悄悄地回到自己办公室整理文件。在整个材料审批期间，我南下（深圳）北上（北京）不下30次，有时早上走晚上回来，手提箱天天放在办公室，随时准备出发。当然，事情办好以后，还是很有成就感的。