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百分之五的银行客户贡献百分之八十的利润
投资理财－－孙 涤
　　“顾客是皇帝”，这种老调说得有多滥就多滥，听得耳朵里几乎要生老茧，可心里依旧犯嘀咕：一概全算作是皇帝呢，还是仍得区分大皇帝和小皇帝来伺候？
　　打个比方，一架波音747越洋航班，400名乘客里，头等舱18座，商务舱36名，其余都是经济舱位；而机组12名空姐，有三名伺候头等舱（1： 6），三名专门服务于商务舱（1：12），招呼普通乘客的仅六名（1：60）。显然，头等舱乘客是女王，商务舱乘客等而下之是伯爵男爵之类，而普通舱乘客至多不过是“太平绅士”而已。
　　大概自认本非将相的种气，也从未曾有过享受公侯待遇的奢想的缘故罢，对自己买得起东西，便能当上皇帝，我心里总不容易感到坦然踏实。到美国留学之初，囊中羞涩，不敢轻入精品店购物。其实最怕的倒不是价位高昂，而是那执意要来伺候的售货小姐。但见她楚楚地走来，似笑非笑地问道 “What can I do for you?” (您大驾要光顾些什么呢？) 我没听她说完就想拔脚退出店门，一边嚅嗫地答曰“I’m just look ing around.” (不过随便看看而已。) 生怕看到挑选之后不买时小姐僵在脸上的冷笑。这种惶恐的感觉一直遗存到现今：每临高级百货店的门口，我还会下意识地摸一下，荷包是否丰满？
　　在饭店用餐时也大抵如此。有次到纽约市，带着儿子想试试顶级的法式大餐究竟是怎样回事。 结果挨着数个带白手套黑领结的侍者的庄重伺候，频换餐具酒杯，更以法国式的美语或美国式的法语宣示菜名和酒名，父子俩越吃越感紧张。我那未经大场面的儿子竟连大气都不敢小喘，几次抱怨我的评论太过大声，惟恐见笑于人。餐毕走出大门时，还真有如释重负之感。
　　不过上星期在北京的一家饭店进餐，倒是尝到了真诚服务的良好感觉，可谓前所未有。那家饭店的菜单首页上印有下列数语以提醒客官的注意：
　　阁下点什么饮料都行，只是请不要点冰水，因为冰水在本店是免费供应的；
　　假如阁下委决不下点什么菜，不妨尽量点贵一些的，因为我们的利润是按比例提成的；
　　用餐完毕后，稍坐一会无妨，但如果有其他客人在等候时则另当别论：请阁下尽快让座，以便我们有机会向最广大的群众提供我们宝贵的服务；
　　阁下请尽管吩咐服务员，甚至可以大声呵责他们。老实说，本店是不会太在意的，因为这样可以帮助我们来端正服务员的态度。事实上，阁下这样做比我们的经理更管用，尤其是在您付小费之前。
　　看了这些大实话，咱们的感觉似乎变得坦直了些。不是吗？“皇帝” 起码也想听听实话，否则，还真的会以为自己有新衣在身呢！

客户的细分

　　商业银行作为以绩效为导向的金融服务企业，对其客户也大有细分的必要。囿于篇幅，我们在此仅以荷兰银行的经验做法为例来粗略地加以讨论。
　　2000年荷兰银行的批发业务为了实现其四年计划的战略目标，即把风险调整后的资本回报率提高至少50%，并使营业收入增长至少一倍，采取了不少革新措施，其中关键的一环就是针对客户的关系管理和差别化服务，他们把资源、业务和服务更加集中到少数的利润贡献度高的企业客户。经过详尽的分析，荷兰银行了解到它的四个不同的企业和机构客户群对银行在1999年的营业收入的贡献极端不对称：顶级客户群约有700户，却带来了40%的收益；重要客户群由约2500家组成，贡献了另外40%的收益；核心客户群有6000户之多，创造了19%的收益；而大众客户虽多达 7500家，所带来的收益却不足1%。区分客户群通常是由复杂精密的客户关系管理电脑信息系统来进行的，然而所用的划分标准却是明确易懂的，可以见表1。
　　依据这些企业和机构客户对盈利贡献能力的显著差异，荷兰银行加大了其它差别化服务的力度，其要点小结见表2。
　　对于企业客户，基于详细分析进行差别化服务的工作相对还不怎么困难，毕竟客户的数目有限。然而对众多的零售客户要能做到具体而微的把握，就远不是件简单的事了。不但户数多（以四大国有银行为例，一般都有一亿几千万户），客户数据庞杂，而且单户利润度低，所以必须依靠计算机系统来处理，否则分析的成本就划不来。这也是现今国际大银行努力开发客户细分的电脑应用系统（或称CRM，意即客户关系管理系统）的原因所在。CRM有效实施的基础是对客户的盈利贡献能力有一个完整的认识。要能够透彻了解客户在现时现地的，而且是彼等潜在的、甚至终其一身对银行的盈利贡献能力，不但是他们个人的，而且还包括与之关系紧密的其他人如家庭成员等。为此必须依靠复杂的信息技术系统来承担分析、诠释和揭示信息的工作。
　　让我们再以荷兰银行对客户利润贡献的一项研究为例。该报告说，最好的零售客户群占了户数的16%，却创造了105%的利润，其中最好的5% 的零售客户更创造了80%的利润；56%的中等客户群实际上只创造出 18%的利润；而最差的28%的客户群则带来22%的净亏损。
　　其实，荷兰银行并非是个例外，类似的客户盈利结构也反映在国内银行的业务上。新近的一次调查分析表明，在四川和上海分行的零售账户中，以存款余额来计算，国内目前的零售客户的年平均利润贡献在145元左右。但在进一步细分之下，我们发觉，其中最高端的2%的账户的年平均利润贡献是 4000元，次高端（或称中端）的18%的账户的年平均利润贡献为500元，而余下的80%大众账户的年平均利润贡献则为-30元，亦即给银行带来的是亏损。

客户关系管理

　　以我国眼下的情况，虽然实行了账户实名制，但基础数据仍极不充分。加上人们多用现金进行交易（不比国外的信用交易，如多用信用卡等工具），因此大半的消费、交易都缺乏记录。不过，开发初级的CRM，特别是以银行卡用户的关系管理为起点，可操作性还是很高的。以前国内的银行只知道账户，而不了解户主的情况，无从把握多个账户背后的户主的整体消费支付能力和信用偿债能力。实行实名制后虽与问题的解决尚有距离，也算是跨进了一步。随着市场交易的成熟和人们收入结构的精细复杂化，联合账户（即有一个以上的户主）的情况日渐普遍，比如购屋、买车时的共同账户，父母为子女的教育费用提供担保等等。于是，以客户为导向的关系管理就不能简单地是账户→客户的一对一或多对一的转换了，而常常是多对多的映射。
　　我们试以图2来表示这些关系（图中小写字母代表客户，大写字母代表账户）：
　　R1是最单纯的关系，表示客户a只有一个账户M；R3所表示的是一对多的关系，例如，客户的d拥有多个账户（O，P，……）；而账户N 则由多个客户（如图中的b和c）共同持有，即如R2所表示的多对一的关系。图中的账户O也为c和d所联合拥有。比较复杂的也常常是隐含的关系 R4（在图中以虚线来表示）。当账户P出现状况时，户主d的其他账户如O自然会受到影响；通过共同账户O这又会影响到客户c，然后又通过客户c和 b的共同账户N间接地影响到客户b，这类关系（R4）在交叉营销和风险管理上的影响又将如何？这是一个相当复杂的问题， 然而对银行的业务——盈利和风险等的影响却不可忽视，它们确实值得金融服务业者去努力作深度挖掘和分析。

客户利润贡献度分析

　　客户利润贡献度（Customer Profitability Analysis， 或称CPA）的产生和CRM是密不可分的，作为经营管理的一种新的工具，CPA推出后不久就在银行界得到广泛的应用（类似的分析还包括：机构、渠道、产品、账户等的利润贡献度分析，我们有机会再来作介绍）。通过CPA，银行可以了解到哪些客户为银行带来价值，或造成实际的亏损，从而能据以制定出不同营销策略，包括不同的价格、产品、服务方式等，来具体对待之。
　　CPA为优质客户的界定和细分提供了一个较好的解决途径。客户利润贡献度是指一定时期内客户为银行创造的价值，计算时可以用一个客户的所有账户在一定时期内为银行带来的收益除以成本（包括服务成本、资金成本、违约成本加上一些间接成本）得出。从逻辑上说来很简单，但在实际计算中，资金转移价格、违约成本等要素的确定、间接成本的分摊等方面都需要建立起可以切实操作的方法，因此即使是在先进的银行中，CPA尚处于不断完善的过程中。
　　CPA的实施依赖于几方面的条件。如前所述，首先对具体客户与银行间的所有关系要有一个全面的把握；其次，要对银行发生的所有业务有全面的了解，以便实际应用基于活动的成本分摊方法（ABC，或称动因成本分析法 ）；第三，要建立一套完整的成本核算体系，以便对每一笔业务的直接成本和应分摊的间接成本有依据可循。这几方面条件需要有完备的数据，以及通过反复的交易和调整，才能逐步到位。因此，CPA的实施总是与管理信息系统的建设紧密联系在一起的。
　　CPA在实践运用的过程中，也会产生过一些偏向需加以克服，其中主要包括：
　　过分强调客户的当前利润贡献，而忽视了客户整个生命周期中对银行利润的整体贡献；
　　忽视不同客户的不同风险度，及其占用银行资源的经济资本的偏向；
　　忽视客户可能带来的非财务指标所能测算的价值。
　　于是，客户的生命周期价值分析，并运用经济增加值（EVA）的方法来加以测算，都成了CPA的有力工具。
　　先进银行采用了一个新观念，认为从长期来看，客户的整体价值应该是未来各时期客户的EVA折现预期值之和。按此观点，客户为银行带来的利润只有高于补偿其所占用银行资本的成本时才会成为银行价值的创造者，低于此成本时反而会贬损银行的价值，银行应将有限的资源运用于前者而避开后者。

我国商业银行
实行CPA的前景

　　我国商业银行的经营目前尚属初步阶段，对客户利润贡献度的分析还处于观念摸索阶段，市场环境和客户成熟度都有待逐渐就绪，所以建议主要可以从以下几个方面着手：
　　首先要进行观念上的更新，真正树立以客户为中心的营销理念。国有银行长期以来一直处于卖方市场的格局不可能长久持续下去。为了顺应日趋激烈的市场竞争，必须从产品设计、业务流程、组织结构、积极的客户营销和关系管理等各个方面，真正的以客户为中心，亦即把客户看成银行绩效的载体。其中观念的更新非常关键，这需要自上而下进行有系统、有导向的灌输、教育和培训。
　　其次，银行要尽快引入先进并行之有效的管理会计方法，否则成本的分摊、利润的核算都流于空谈。
　　第三，要加速建立以客户为中心的账户体系，完成银行数据的标准化和集中处理，加紧建立全行统一的管理信息系统。
　　这些思路和方法、工具对于其他行业也是普遍适用的，金融服务业只是将它们率先投入应用的部门之一。但是在实务中对客户提供差别化服务，不得不顾及市场的成熟度和客户的接受能力，目前国内的一些银行试图对银行卡收费引起了客户的非议，值得我们注意。虽然拟收的费率相当低，并不足于补偿其实际成本，但若是广大用户不认同的话，从客户导向的观点出发，就得审慎地处理，而不宜贸然实施。诱导式的做法似乎更妥善一些：我们对中高端客户可以依据他们各自的（潜在）利润贡献度来提供有附加价值的优质服务，包括免费和馈赠；对于大众客户，我们则可以仅仅提供标准化服务，并依靠高效率的后台处理系统和简化作业流程，尽可能地降低和控制成本。总之，收费的方式最好是隐含的，尤其是客户的认知还处于不成熟的阶段。10元钱的收费，尽管并非不合理，却会冒疏离甚至冒犯广大客户的风险，这是否明智，是值得我们研究的。
（作者为中国建设银行重组改制办公室资深顾问）