编者按
　　我曾在2003年11月的《Value》上写过一篇《你一定要读原复生》，介绍的是香港《信报》“原是物语”专栏的作者原复生（蔡东豪）的财经随笔。但2002年12月底，原复生离开了《信报》专栏，颇让人失望。2005年，《原是物语》却重张旗鼓，作者换了孔少林，报馆也不介绍他是干什么的。我认为，孔少林就是原复生。“孔少林”的文章篇幅比原复生更短，一般只有六七百字，而且内容颇杂，却仍有读头。2006年的一天，孔少林也不写了，只是出了一本《原是物语》（香港上书局），应该很畅销吧。2007年年初我去香港，买了几本《原是物语》送给朋友，想想也得让其他朋友和读者分享，便选了一些篇章发表在《Value》上。其实，孔少林写过一些关于联想、TCL等内地企业“走出去”的文章，对他们的做法不以为然，有见地，深得我心，但不见于这本《原是物语》，怕得罪人？我曾把孔少林的专栏文章剪贴全了，后来见他出书，以为是全集，便把剪贴给扔了，真是后悔。(张志雄)

新婚夫妇的敌人
　　过去两年，这家公司共发出五次预警、换掉两名财务总监、进行三次供服，业绩连年亏损，股价跌至仙士；投资者对这家公司很容易就可以作出结论：这间必定是劣质四线公司。不错，它可能是四线公司，但所制造的产品绝不劣质，它是Waterford水晶和Wedgwood瓷器在爱尔兰上市的母公司Waterford Wedgwood。
　　Waterford Wedgwood管理层把劣质归咎于：（一）近期美元转强，影响出口；（二）“9·11”后欧美消费者减少购买名牌产品；（三）生产基地设于成本太高的欧洲国家，假如一下子把生产外判于亚洲国家，又要负担一笔庞大的支出，非集团所能负担。
　　听到这些解释，便知道管理层的强项是推卸责任，犯下的过失不是天意便是非战之罪。面对着困境，Waterford Wedgwood采用的对策是把竞争对手买下来。2005年年初，Waterford Wedgwood收购了另一连年亏本的瓷器名牌Royal Doulton，管理层解释这是“防守政策”，把两家亏本公司合并，可节省大量费用，思路是既然开源乏力，不如从节流着手；再者，自己节流不成，不如尝试“负一加负一等于负一”这神奇的方程式，看看是否行得通。
　　Waterford和Wedgwood加起来超过六百年历史，是全球熟悉的名牌之一，不过历史悠久又如何？现实生活中，有多少人还钟情两千元一对酒杯或八百元一只碟子？今天Waterford Wedgwood的产品变成新婚夫妇的头号敌人：宾客送水晶、瓷器代替做“人情”，人家破费（售价比公价人情高）之余，新婚夫妇得物无所用，而且可能要破费添置饰柜来安置这些贺礼。这种心态（大家一听便知这是来自有切肤之痛的过来人经历），正是Waterford Wedgwood没落的原因。
　　作为日用品，没有人会拿Wedg-wood来盛pizza，顶多是过年过节才拿出来用。作为装饰品，Waterford和Wedg-wood不合时宜；近年Wedgwood最畅销的产品是由时装设计师Vera Wang设计的瓷器系列。
　　如今，“传统”二字本身已无甚价值，因为消费者不问过去，只问“你今天帮我做了什么？”

专注是祸
　　小时候不时被长辈训示做人要专注，不要五时花六时变，否则到最后张张刀无张利。上市公司也要专注，投资者不时提醒管理层，集中火力做好本分，千万不要不务正业；从小到大，专注就好像一项必然定律。不过，稍一不慎，专注就会变成“独沽一味”、墨守成规、缺乏弹性等，优点顿时变为缺点。
　　过去一百年，可口可乐和百事一直是死对头，大部分时间是可口可乐独占鳌头，百事则疲于奔命在后面追赶。1996年10月《财富》杂志封面是《How Coke is Kicking Pepsi’s Can》，当时可口可乐CEO认为百事业务定位模糊不清且混乱，论实力落后得太远，可口可乐已不把它放在眼内。
　　不足十年时间，可口可乐和百事的处境一百八十度转变。百事变成投资者宠儿，股价远远跑赢可口可乐，盈利比八年前升了四倍；相反，可口可乐管理层如音乐椅般不停更换，纯利和股价停滞不前。可口可乐和百事命运互调的原因很简单：可口可乐继续专注，而百事改为多元化。
　　企业专注不是不好，但管理层须确保专注的东西历久不衰。两家公司都是以有汽饮料起家，但饮料只占百事五成收入，有汽饮料占其中七成；相反，有汽饮料占可口可乐整体收入的大部分。当消费者走向崇尚健康饮食，嫌弃有气饮料时，可口可乐便受到很大影响。
　　百事最大收入来源是薯片和零售，在饮料类别，近年收购了两个叫好叫座的品牌：佳得乐（Gatorade）运动饮品和Tropicana果汁，它们提供盈利贡献之余，也有助于提升公司健康食品的形象。
　　我认为，真正改变可口可乐和百事命运的跟一个公司名字有关——沃尔玛（Wal-Mart）。曾几何时，面对数量众多但规模小的零售商，可口可乐占据上风。
　　到今天，沃尔玛和三数间大型连锁超级市场当道，话语权从供应商转移到零售商，而百事多元化产品组合，给予它较大的议价能力，“独沽一饮”的可口可乐反而被欺负。2005年年初，宝洁和吉列合并，推动力之一也是为了提升跟沃尔玛的议价能力。
　　主张专注的企业文化不知不觉地走向保守，另类意见被扼杀；多元化的企业文化散发活力、乐观、弹性，鼓励员工进取和冒险。百事首次在这场百年之战占上风，也为世上不专注的人士出一口气。

可爱蠢人出头天
　　我们经常听到的企管之道，其实跟管理人际关系有关，而出色的企管人懂得领导下属向互相认同的目标进发；讽刺的是，偏偏人际关系是大部分企管人自认最弱的一环。六月号《哈佛商业评论》中有一篇关于人际关系的文章，道出一个人尽皆知但我们从不肯承认的事实。
　　文章标题《Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks》已够精彩：在“讨厌叻人”（competent jerk）和“可爱蠢人”（lovable fool）二者中，你选择跟哪一类人并肩工作？你的答案是二者都不要，你选择“可爱叻人”（lovable fool），可惜世上“可爱叻人”何其少。若硬要你作决定，你会选择“讨厌叻人”，而你的解释是，工作跟交朋友不同，在工作环境中，大家应具备专业精神，能干比可爱更重要。
　　这篇文章的两位作者在拥有逾一万名员工的五家大型企业里进行调查，发现大部分人讲一套做一套，所谓尊重“专业精神”其实是骗人兼骗自己的谎话，实情是我们宁愿跟“可爱蠢人”并肩工作。
　　这现象不难理解：我们喜欢跟喜欢我们的人一起工作。大家环顾工作间，花最多时间在茶房或蒸馏水机旁的，通常是笑声最大、最肯蚀底的好好先生或小姐，他们的工作能力不高，对其他人威胁不大。性格可爱的人处处为他人着想，不知不觉间帮自己形成一个无形网络；这网络在公司内起了重大作用，因为许多事情都是经由非正式渠道疏通和解决的。
　　相反，撇开其他因素，许多时候单是能干已令其他同事讨厌，因为能干代表威胁；不管性格如何，能干的人难以建立健全的人际关系网络。
　　文章作者向企管人提供具体建议：发掘公司内的“可爱蠢人”，摆放他们在重要“桥梁”位置，尽用其无形网络。改变成年人的性格近乎不可能，调配现有人力资源才是上策。

传说中的Win-Win
　　Sony和三星合作生产LCD显示屏，是近年最令我佩服的企管故事之一。撇开日本人和韩国人之间的民族恩怨，三星从一个以品质低劣见称的廉价亚洲品牌，一步一步晋升为代表优秀设计和品质的典范，在这个过程中，三星的假想敌是Sony。推动每一个三星工程师走多一步、做多一点的动力就是打败Sony。近几年，三星完全取代了Sony在电子产品市场的全球领先位置，以上市公司市值、营业额、盈利计算，三星远远超越Sony。
　　Sony像一个没落皇朝，近年屡换主帅，但始终掌握不到应走的方向，不断被对手一口一口吃掉仅余的优势。电视机尤其是Sony的骄傲，从Trinitron到Wega，相比其他品牌，同一尺寸的电视机，过去Sony享有一个溢价，原因是Sony拥有电视机独有的显示画面技术。但与此同时，Sony错过了LCD技术，近年全球流行LCD电视机，Sony被迫向外面购买LCD显示屏，因而丧失市场主导权，大大影响利润；近年Sony电视机业务转盈为亏。
　　在这一背景下，这对死对头怎么会走在一起？特别是三星势如破竹的气势，何不藉机多踩Sony几脚，扩大领先优势？各位试想，Sony的LCD电视机的最主要原料必须外购，价钱任由他人宰割，而售价则跟随市场涨落；三星作为全球主要LCD屏及LCD电视机生产商，只要它提高LCD显示屏售价，同时大幅降低LCD电视机售价，Sony可能流血不止。
　　2003年，Sony主动提出跟三星合作发展LCD技术，经过一年商讨，双方合作成立合资公司，各占一半股权，投资20亿美元，兴建一所最新一代LCD屏的工厂，2005年年中开始量产。
　　三星的算盘是，跟Sony合作的条件之一是可分享Sony独有的电视机画面技术；再者，制造LCD屏也是三星的主要业务，Sony不找三星合作生产LCD屏，也要找其它公司合作，因此三星接受亦敌亦友的合作关系。LCD合资公司刚生产便录得盈利，次年增加产量。
　　Sony推出由合资公司生产LCD屏的Bravia LCD电视机，甫推出市场，便在多国成为销量冠军。Sony最近的业绩转亏为盈，电视机业务是主要功臣。三星表面显出宽宏器量，其实是一边扩张LCD屏生意，一边吸取Sony的独门秘方；这合作可能是传说中的win-win。

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（全文约10,400字，请参见《Value》杂志）